2. Низкий интерес. Высокое влияние.
«Подводные мины» – сейчас интерес низкий, но вдруг он проснется? Тут важно поддерживать удовлетворение ходом проекта, держать в курсе дел. Стоит включить этого человека (или представителя организации) в состав органа управления проектом – управляющий комитет, оперативный совет и так далее. Если это невозможно, нужно придумать, как с ним постоянно взаимодействовать для поддержания удовлетворения.
3. Высокий интерес. Низкое влияние.
«Болельщики» — шумят, переживают, но матч играют не они. Информируйте о ходе проекта с минимальными трудозатратами. Включите людей в рассылку новостей и отчетов по проекту.
4. Высокий интерес. Высокое влияние.
«Ключевые игроки» — те, кто на поле. Самая важная группа. К ней должно быть максимальное внимание: регулярные встречи, рассылки, постоянное тесное сотрудничество.
Обратите внимание на важный нюанс. Интерес к проекту может быть как позитивным («Хочу, чтобы получилось!»), так и негативным («Чтоб у вас ничего не вышло!»). Те же болельщики могут болеть и за вас, и против вас.
И с этим тоже нужно работать. Каким образом?
Самое простое – в матрице «влияние – интерес» проставить не просто точки (или стикеры, когда работаете с флипчартом), а точки (стикеры) разных цветов – зеленый за изменения, красный – против.
Вот как это может выглядеть для кейса Василия.
Еще вариант – обратиться к инструменту с многосотлетней историей. Идея стара, как парламенты: понять по схеме рассадки, кто за, кто против. Тогда брали схему рассадки участников и раскрашивали: красный / зеленый / серый. И сразу становилось понятно, с кем нужно работать, кого переманивать на свою сторону.
Сейчас этот инструмент называется «Тепловая карта». Посмотрите на пример для реальной истории – внедрение ERP в «дочке» крупной нефтегазовой компании. Вот ситуация на момент запуска проекта.
«Тепловая карта» на момент запуска проекта
Что бросается в глаза?
Правильно: очень много светло-серого цвета – неизвестно, как участники относятся к проекту. Руководитель проекта не провел анализ стейкхолдеров. И вот картина через полгода, когда отношение проявилось само.
«Тепловая карта» через полгода, когда отношение к проекту проявилось само
Видите? Оказывается, проект почти никому не нужен! Если бы карту раскрасили вначале, с сопротивлением можно было бы работать, пока не поздно.
Ошибка была в том, что руководитель проекта решил, будто просто формальный разговор с несколькими ключевыми людьми даст ему всю картину. Не дал. И не мог дать!
Потому что интересы – это айсберг.
Согласно этой метафоре, интересы бывают явными (те, что над водой, видимые и озвучиваемые) и скрытыми (под водой, не озвучиваемые).
Явные интересы:
• Реализовать стратегические цели.
• Запустить ERP систему.
• Получить результат проекта.
• ..
Скрытые интересы:
• Скрыть свои промашки.
• Получить повышение.
• Сломать планы конкурирующему подразделению.
• ..
И если вы хотите успешно провести изменения, очень важно разобраться в этих интересах, в первую очередь в скрытых. И часто возникает вопрос: как их выяснить? Они же скрытые!
Есть универсальный рецепт, испытанный веками: «словами через рот». То есть пойти и поговорить. В личном неформальном общении с разными участниками можно получить полную картину. Но для этого, конечно, нужно уметь общаться. На научном языке это называется «коммуникативная компетентность». Очень хорошо она отражена в старом фильме «Место встречи изменить нельзя» в разговоре двух главных героев Володи Шарапова и Глеба Жеглова. Первый как раз пытается понять, как же узнать у свидетелей картину произошедшего, особенно если они не особенно хотят делиться.
На это второй герой, опытнейший следователь Глеб Жеглов (в исполнении великолепного Владимира Высоцкого – на наш взгляд, это лучшая его роль в кино) делится четырьмя правилами:
Правило первое. Разговаривая с людьми, всегда улыбайся. Люди это любят. А оперативник, не умеющий влезть в душу к свидетелю, считай, зря получает свою рабочую карточку.
Правило второе. Будь к человеку внимательным и старайся подвигнуть к разговору о нем самом. А как это сделать? – Да, действительно, а как это сделать? – Вот. Для этого существует…
Правило третье. Найди тему, которая ему интересна. – Ничего себе задачка! Для незнакомого человека! – А-а-а. А вот для этого существует…
Правило четвертое. Проявляй к человеку искренний интерес. Вникни в него, узнай, чем он живет. Это, конечно, трудно. В общем, попотеть придется. Но зато, если ты это сможешь, он тебе все расскажет.
Нетрудно заметить, что эти правила совершенно не устарели. Хотя с тех пор наука о коммуникациях продвинулась далеко вперед. Мы еще разберем это в последующих главах.
Чтобы проиллюстрировать важность работы со скрытыми интересами, расскажем историю, которая произошла с Павлом много лет назад.
Октябрь 2019 года. Слякотный и холодный. Еще нет ковида, мы идем с товарищем и жутко ругаемся, потому что непонятно, зачем мы вообще туда идем – холодно, неприятно, лучше бы по Zoom связались. Не знали мы тогда, что через несколько месяцев только по Zoom общаться и будем…
А тогда мы идем как асессоры конкурса «Проектный Олимп», чтобы оценить проект. Конкурс уже много лет проводит Аналитический центр при правительстве Российской Федерации. Очень хороший конкурс: сотни организаций ежегодно присылают свои заявки, а независимые асессоры (я в том числе) их беспристрастно разбирают и потом выезжают для проверки – все ли правда, что написано.
И вот в 2019 году одна из крупнейших российских компаний подала заявку на конкурс. Прочитали мы заявку компании – отличный и очень сложный проект. На 50 000 человек провести автоматизацию расчета зарплаты, но не просто автоматизацию, а еще и выравнивание грейдов, системы бонусирования, введение разных плюшек. В общем, очень сложный проект.
И вот мы идем разбираться с тем, как у них все работает.
Приходим, садимся. Офис класса А. Сидит руководитель проекта, руководитель руководителя проекта, заказчик проекта, представитель заказчика проекта и остальные. Всего человек 10.
Мы начали проверку по чек-листу асессора, задаем вопросы. Доходим до темы «Управление заинтересованными сторонами». Спрашиваем: «Как управляли заинтересованными сторонами? Управляли?» Все говорят: «Очень активно управляли, прям серьезно». Говорю: «Ну, показывайте». Показывают в паспорте огромный список заинтересованных сторон. Отлично. Спрашиваю: «А как работали-то с ними дальше?» Отвечают: «Ну… мы с ними много взаимодействовали…» Снова спрашиваю: «Покажите какие-нибудь примеры, артефакты». Молчание.
Я говорю: «Ну мы не формалисты, вы нам что-нибудь покажите – нам бы понять, как это у вас работало». Молчание. Спрашиваю: «Так что, нет ничего?!» Опять молчание.
Это, естественно, драматически уменьшает их шансы что-нибудь получить. И тут я вижу, что руководитель проекта озирается, а потом спрашивает меня: «А можно, я только вам покажу?» Говорю: «Показывайте».
Он берет ноутбук, поворачивает его ко мне, а там табличка – реестр заинтересованных сторон. В табличке перечислены: заинтересованная сторона, ее интересы, влияние на проект, главные ожидания от проекта, тактика взаимодействия – что он о них знает, когда в последний раз с ним связывался, что происходит с заинтересованной стороной и т. д. Всего пять-шесть колонок, зато огромное количество строк, которые я очень долго листал. Несколько экранов плотно забиты информацией.
Я думаю, какой молодец! Все правильно делает, все по науке! И чего он не хочет это всем показать? Но тут я долистал до тех, кто находился в той комнате – почитал, убедился, что «много знаний – много печали», и поспешил быстрее вернуть ноутбук. Уж больно чувствительные сведения были в этой табличке. Уж очень много скрытых интересов выявил этот руководитель проекта – очень опытный человек!
