В принятии подобных организационных решений играет роль еще один фактор – личность самого премьер-министра. Разумеется, огромный вес имеют формальные системы и процедуры, но не менее важен индивидуальный стиль работы самого премьера. Преимущества гибкого характера британской Конституции, как отмечал Питер Хеннесси, состоит в том, что она позволяет каждому премьер-министру так формировать свою роль, чтобы она наилучшим образом подходила ему или ей; порок же заключается в опасности утраты всех формальных процедур. Вот хороший пример, который обсуждался в течение нескольких недель до и после выборов 2005 г. Высокопоставленные государственные служащие решили, что для возврата к традиционным порядкам вместо итоговых совещаний по ходу реформ надо проводить формальные заседания комитетов Кабинета министров. Это подразумевало, что вместо совещания по ходу реформ в области здравоохранения будет проводиться заседание комитета по здравоохранению.

Как и с другими комитетами кабинета, это предполагает присутствие не только премьер-министра, но и соответствующих государственных секретарей и секретаря аппарата кабинета, а также других министров, включая канцлера и заместителя премьера. Более того, это означало, что необходимо формировать повестку дня, включающую вопросы не только о ходе реформ, но и о их содержании. Когда Блэр, глядя в никуда, неопределенно сказал «да», в секретариате кабинета обрадовались, что восстановлен традиционный контроль, и возбужденно заговорили о том, что теперь, наконец, все вернется к нормам эпохи Мейджора. Я был настроен скептически в значительной мере потому, что работу кабинета Мейджора трудно счесть образцом для подражания. В одном частном разговоре с Блэром я даже спросил его: «Вы действительно хотите, чтобы были все эти комитеты?»

После выборов оказалось, что комитеты были по-своему полезны, но не премьер-министру, который хотел в соответствии с индивидуальным стилем работы четкого, неформального, откровенного обмена мнениями с государственным секретарем по поводу происходящего и планов на будущее. Когда совещания по ходу реформ проходили удачно, они давали Блэру именно это. После первого заседания комитета, которое прошло вскоре после моего ухода, Блэр точно так, как я и предполагал, в раздражении воскликнул: «Что произошло с моими совещаниями по ходу реформ?»

В результате итоговые совещания по ходу реформ возобновили, но сохранили и заседания комитетов кабинета, раз уж они были восстановлены. Результат, по-моему, свелся к потере времени премьера и классической подмене проблемы. Итоговые совещания по ходу реформ были, надо признать, одним из самых больших успехов второго срока правления Блэра, почему все и хотели иметь у себя нечто похожее. Более того, не будучи формально заседаниями комитетов кабинета, они во всех остальных отношениях имели официальный и системный характер, тщательно готовились и проходили максимально продуктивно, были рассчитаны на отличный контроль и исполнение результатов, поэтому все участники считали, что не зря тратили время. Однако в душе я порадовался неудаче первого заседания комитета, и это означало, что мне пора уходить. Если бы я остался, то наверняка стал бы размышлять о том, как добиться того, чтобы комитеты действовали успешнее.

Во второй половине 2004 г. я задумался о том, чем хочу заняться после ухода из Группы при премьер-министре по обеспечению реализации реформ в сфере государственных услуг. Я обещал оставаться в ней в течение полного парламентского срока и ни разу не пожалел об этом. Но точно знал, что не имею желания руководить Группой в течение еще одного срока. Любой, кто успешно создал новую компанию или благотворительную организацию, знает, как легко решить для себя, что больше никому не удастся выполнить эту работу, а потом заскучать, почувствовав, что все это уже было. Такой стадии я еще не достиг, поэтому хотел уйти прежде, чем это произойдет. Во всяком случае, я был готов к решению новых задач. Можно было взяться за новую работу в правительстве, и соблазн был велик, особенно потому, что каждая минута работы доставляла мне огромное удовольствие (даже стресс), но, в конце концов, я решил совсем уйти из правительства, по крайней мере, на какое-то время. Отчасти меня привлекала возможность обдумать и попытаться решить в других странах проблемы, аналогичные тем, над которыми я работал в Великобритании. До некоторой степени на меня повлияло мнение Карен, полагавшей, что, какой бы захватывающей ни была обстановка в коридорах власти при правительстве лейбористов, в мире еще много всего интересного; кроме того, она считала, что было бы замечательно иногда иметь другую тему для разговоров… Мне также хотелось купить Анье дом и, наконец, спустя три года после ее страшного падения с лошади дать ей возможность снова жить, как подобает взрослому человеку. Поэтому я решил стать консультантом и помогать правительствам разных стран мира улучшать свою работу. (Недавно один таксист сказал мне: «Вряд ли с такой специальностью Вы в ближайшее время лишитесь работы».)

Все это я несколько раз обсуждал с Блэром перед выборами. И он, и члены его команды неизменно меня поддерживали. Блэр хотел, чтобы я остался, но уважал мое решение. С некоторыми из сотрудников Группы я не раз обсуждал свои дилеммы, но всегда знал, что мои обязательства перед ними (и перед Блэром) закончатся с выборами 2005 г. За четыре года до этого я внезапно ушел из Отдела стандартов и эффективности, чтобы после выборов 2001 г. создать Группу при премьер-министре по обеспечению реализации реформ в сфере государственных услуг, и это привело к некоторой дезорганизации и повредило и людям, и делу. На этот раз мне хотелось избежать подобной ошибки.

Приняв решение к середине апреля, я сообщил эту новость одному или двум доверенным сотрудникам, а потом, во время выездного заседания за неделю до выборов, – всему руководящему составу Группы. Преодолев первоначальный шок, они стали планировать организацию переходного периода между моим уходом и появлением нового руководителя. С того самого дня я стал сокращать свое участие в руководстве Группой, а спустя две недели даже перестал посещать совещания руководящего состава. Вместо этого я давал рекомендации, когда меня просили об этом, и по необходимости выступал в качестве связующего звена между Группой и ключевыми фигурами из окружения премьера.

Необходимо было также поставить в известность о моем решении всех сотрудников Группы, что я и сделал в ближайший после выборов понедельник. Я сказал, что мой уход открывает Группе шанс для достижения новых высот, но пока, до начала июля, я останусь, чтобы поддержать упорядоченность в деятельности Группы во время переходного периода и обеспечить ей место в новой конфигурации власти, которая сложится в ближайшие несколько недель[160]. Неизбежно возникли некоторая неловкость и тревога. Я постарался снять их, уговорив сначала Эндрю Тернбулла, а потом и самого Блэра написать записки сотрудникам Группы, подтверждающие, что эта структура будет необходима и дальше. Тернбулл направил мне письмо по электронной почте, которое я переадресовал всем сотрудникам:

Слова Тернбулла воодушевляли, но все знали, что он тоже уходит. Больше уверенности вселяли мои переговоры со всеми кандидатами на его пост, которые подчеркнули важность продолжения работы Группы. Блэр сказал мне, что в своих беседах с ним кандидаты говорили, что, по их мнению, Группа пролагает путь вперед. «Они считают, что вы на их стороне», – объяснил он. Блэр сразу понял, что Группа нуждается в его уверении относительно будущего, и, вместо того чтобы писать записку, пообещал прийти и побеседовать с сотрудниками сразу после моего ухода.