А второй фрагмент был равносилен ключевому политическому озарению [Marmor, 1994]:
Пренебрежение аспектами практической реализации – это больше, чем просто интеллектуальная ошибка; оно может быть разумной реакцией на то, что наша политическая система в большей мере вознаграждает за искусное манипулирование символами и общими аргументами, нежели за подробный реалистический анализ и прогнозирование.
Этот комментарий по поводу американской политической системы был, как я полагал, особенно уместен при критике первого срока правления Блэра. Наша Группа была призвана изменить структуру стимулов в политической системе и внедрить реалистичный анализ и прогнозирование. Я попытался увязать вихрь вычитанных мною идей с собственным опытом, полученным за четыре года работы в Министерстве образования, чему способствовала возможность хорошенько отоспаться во время каникул.
Планирование
Вернувшись на работу после парламентских каникул и еще не слишком точно зная, чем именно займусь, я все же ощущал наивный, но мощный прилив оптимизма. В нашем офисе я нашел два жизненно необходимых компонента, которые направили мои мысли в нужное русло: небольшую, но преисполненную энтузиазма команду и необходимость срочно действовать.
При предыдущем правлении Лейбористской партии я понял, что отведенные в парламенте четыре года – слишком короткий срок для радикальных перемен.
И однажды даже не вполне точно процитировал Гарольда Уилсона: «В политике неделя может быть долгим сроком, а вот четыре года пролетают незаметно». Книга Джона Коттера еще больше укрепила меня в этом мнении. Он утверждает, что первый из восьми шагов на пути к достижению реальных перемен – это осознание срочности задачи.
Быстро и энергично взяться за работу нам помогли два крупных проекта. Первый предусматривал получение от министерств перечней быстрореализуемых задач. Это мероприятие оказалось нелегкой борьбой с властями предержащими, которая спровоцировала закономерные недовольные стоны в Уайтхолле. К примеру, один из постоянных заместителей министра пожаловался, что любая концентрация на задаче, дающей быстрый результат, отвлекала от главной цели. Классический случай излюбленного способа времяпрепровождения в Уайтхолле – дискуссии по поводу дихотомии[78]. Я ответил ему довольно жизнерадостно, подчеркнув, что решение краткосрочных и быстрореализуемых задач может предотвратить неправильные действия при достижении долгосрочных целей, если вдруг выбраны ошибочные. А с другой стороны, если цели намечены верные, краткосрочные задачи жизненно важны для ускорения всего процесса. И в подтверждение своей правоты процитировал Коттера, который показывает важность краткосрочных и быстрореализуемых задач, считая их частью общей программы преобразований. Я закончил свой ответ афоризмом, который считаю дилеммой современного политика: долгосрочная стратегия необходима, но без краткосрочных целей и быстрых результатов в нее никто не поверит. В итоге все краткосрочные цели, позволяющие добиться быстрого эффекта, были сведены в один документ, который со спокойной решимостью подготовила для Блэра Клара Суинсон (она тогда только начала работать, но позже стала очень известна). Премьер-министру предстояло просмотреть этот документ после каникул.
Вторая и более важная часть работы на тот август сводилась к составлению шаблона письма к постоянным заместителям министров с просьбой прислать нам их планы по обеспечению реализации реформ в подведомственных им областях. Это послужило основой для планирования работы и составления ее графика так, как мы в Группе считали целесообразным, и позволило задать модель всех последующих взаимоотношений с министерствами. Я очень придирчиво обдумал, в каком тоне хотел бы обратиться к министерствам. Поводом стало письменное обращение одного из постоянных заместителей министра с жалобой, что мы вмешиваемся в дела его ведомства, прибегая к микроуправлению. И чтобы смягчить резкий тон своего письма, он завершил его обещанием: «Мы сделаем все, что в наших силах». В этой жалобе я увидел ее истинную суть – рефлекс Уайтхолла. Мне хотелось моим первым серьезным письменным обращением дать понять чиновникам, что я поддамся им, и тем самым задать тон нашему общению. Мы работали над документом всей Группой, а затем я еще проконсультировался по поводу него кое с кем из тех, кому мог доверять в Уайтхолле. Не всегда эти люди занимали руководящие посты, но они хотели перемен и готовы были сказать мне правду. Я обратился к Крису Уормальду и великолепному старшему референту министра Эстелл Моррис. Прежде чем письмо приобрело свою окончательную редакцию, прошло несколько дней. Вот каким оно получилось:
Общий подход
Получив шанс обдумать подход и обсудить его с ключевыми сотрудниками министерств, я уяснил, что мы – все мы вместе – стремимся разработать новый, более эффективный подход к выполнению взятых на себя правительством ключевых обязательств в сфере реформирования государственных услуг. И я сознаю, что пока ни у кого из нас нет четкого плана на этот счет.
Некоторые опасаются, что Группа при премьер-министре по обеспечению реализации реформ в сфере государственных услуг будет пытаться, особенно на этапе планирования, осуществлять микроуправление, порождая бюрократический процесс, препятствующий осуществлению ведомственных приоритетов. Такой подход неконструктивен и не входит в наши намерения. Напротив, мы хотели бы вместе с вами дать импульс процессу, который позволил бы составить планы работы на основе передовой практики и имеющегося опыта, накопленных общественным и частным секторами, а также другими областями деятельности, в том числе в зарубежных странах.
Чтобы достичь намеченной цели, мы вычленили ключевые направления.
Подотчетность и руководство
Кто подотчетен нам на министерском и официальном уровнях?
Кто в итоге несет ответственность, в том числе преимущественную, за выполнение приоритетной задачи?
Управление проектами
Кто будет изо дня в день руководить работой и каким образом (в том числе на уровне отделов министерств)?
Какие управленческие звенья задействованы в принятии решений?
Кто является ключевыми фигурами в этом процессе?
Владеют ли ключевые руководители необходимыми навыками, чтобы выполнить поставленную задачу?
Рычаги для достижения перемен
Какие рычаги для достижения перемен есть в нашем распоряжении (сбор данных, инспекторские проверки, аудит, как оценка эффективности внутри службы, так и сопоставительный анализ по секторам)?
Каков порядок подготовки кадров (профессиональная подготовка и обучение)? Как распознавать сотрудников, реально добивающихся перемен?
Как использовать политику кнута и пряника для поощрения успехов и наказания за провалы?
Обратная связь и коммуникации
Как организовать повседневную обратную связь с чиновниками и потребителями услуг?
Как использовать эту связь для усовершенствования политики правительства и ее разработки?
Как передавать персоналу ключевые данные о программах реформ?
Сроки осуществления
Что такое график работы?
Каковы основные положения этого графика?
Риски и сдерживающие факторы
Какие факторы риска и сдерживания способны воспрепятствовать выполнению намеченного и как с этим бороться?
Межведомственное сотрудничество
В чем заключается участие других министерств и как использовать межведомственные механизмы управления (например, официальные рабочие группы или комитеты Кабинета министров)?
Есть ли среди этих структур и организаций ответственные за отдельные вопросы?
Ресурсы
Какие ресурсы – кадровые и финансовые – доступны?
Оценка эффективности
Какие индикаторы оценки эффективности следует использовать в работе и при сотрудничестве с другими службами и секторами экономики, включая зарубежные?
