Группа с неохотой взялась за составление сводок. Разумеется, лучше всего ситуация была в области здравоохранения. Даже на самых ранних этапах существования Группы это министерство всегда ежемесячно сообщало нам все основные статистические данные по ключевым показателям, в частности, по времени ожидания медицинской помощи. В других случаях приходилось изрядно потрудиться, чтобы выудить что-то новое или достойное внимания. В 2002–2003 гг. мы уже регулярно получали ежемесячные сводки по большинству индикаторов. Затем и эти сводки, адресованные премьер-министру, стали привычным делом (см. приложение, документ 1). По пятницам, перед тем как сводки должны были попасть к премьер-министру, я их редактировал: в первую очередь убирал жаргонизмы, которые имеют тенденцию распространяться совершенно бесконтрольно, а потом заострял взгляд на некоторых проблемах, привлекая внимание премьер-министра. В мою задачу входило, чтобы все в сводках было названо своими именами. И поскольку я был уверен, что у Блэра и без нас забот хватает, наряду с изложением проблемы непременно показывал, как мы собираемся ее решить. Часто я просил его подтвердить, что он одобряет наши действия. Простые повседневные отчеты перед премьер-министром о достигнутых результатах как раз и обеспечивали то мягкое давление, которое нам было необходимо.

Постепенно совещания по реализации реформ также превратились в рутинные мероприятия. Сначала убедить министерства в важности таких совещаний было непросто. Например, в марте 2002 г. я записал для себя в дневнике, что чиновники из Министерства транспорта утверждали, будто у них не хватает времени на составление докладов, и все время повторяли, что они бессильны перед ситуацией на железных дорогах. Пришлось позвонить одному из политических советников Блэра и постоянному заместителю министра, чтобы в Уайтхолле начали пошевеливаться. «Крайне важно, – утверждал я, – чтобы к Группе относились серьезно». Актуальность проблемы с железными дорогами усугубило для меня опоздание поезда Лондон – Эдинбург, когда я (с учетом незапланированной ночевки в Карлисле) прибыл на место назначения на 17 часов позже положенного.

В течение 2002 г. совещания по ходу реализации реформ проходили утром по вторникам. Каждое министерство отчитывалось сначала примерно раз в два месяца, а позже – раз в три месяца. А вот для нас с премьер-министром такие совещания проходили раз в две недели. Мы проводили их так, словно километр за километром, строго по расписанию, поезд движется по Транссибирской магистрали. Иногда совещания проходили четко по плану, без отступлений от повестки дня, и Блэр выражал удовлетворение работой соответствующего министерского чиновника[95]. В других случаях дискуссия заводила нас далеко и касалась непредвиденных вопросов, связанных с реформами. На одном из итоговых совещаний по вопросам образования мы обсуждали программу для общеобразовательных школ. Блэр поинтересовался, каким образом министр Эстелл Моррис собирается учитывать факультативные занятия, и скептически заметил, что к ним можно отнести и игру на гитаре в школьном ансамбле. Не менее скептически настроенный Эндрю Адонис лукаво добавил: «Или коллекционирование тритонов». А кто-то третий вставил: «И это приведет к тому, что кто-то станет премьер-министром, а кто-то – мэром Лондона!» Иногда моих сотрудников воодушевляли живое участие и заинтересованность премьер-министра (что чаще случалось при обсуждении проблем здравоохранения), а порой их приводила в уныние его безучастность (особенно при анализе транспортных проблем). Но я упорно твердил: нам следует стойко переносить превратности судьбы. Ведь на премьер-министре лежит огромная ответственность, и иногда его голова занята другими проблемами. И все же, продолжал я убеждать свою команду, важны не столько совещания с участием премьер-министра, сколько регулярность их проведения.

В промежутках между совещаниями по реализации реформ возникали вопросы, которые требовали срочного и пристального изучения. Для этого мы проводили ведомственные презентации с участием руководителей соответствующих департаментов, членов Группы, сотрудников политического управления, а также чиновников Казначейства, нескольких независимых экспертов и работников той службы, о которой шла речь. В течение часа или двух мы с пристрастием расспрашивали чиновников соответствующего министерства. Для этого мы специально заранее заказывали кабинет наверху здания на Даунинг-стрит, 10, что придавало совещанию должный статус, недостижимый в другом месте. Затем, по окончании совещания, я обычно писал высшему руководителю министерства служебную записку на 3–4 страницы с весьма резкими формулировками, которые мы одобрили на совещании, отсылал копию соответствующему министру и его постоянному секретарю. Все написанное основывалось на выводах, обобщающих итоги совещания.

О таких выводах в Группе ходили легенды: мои сотрудники никак не могли взять в голову, как мне удавалось вести совещание и при этом делать заметки, позволяющие затем обобщить 10–12 пунктов повестки дня в резюме встречи. Ответ прост: благодаря помощи сотрудников группы, которую они мне оказывали порой даже неосознанно, я готовил резюме заблаговременно, еще до начала совещаний. Любой, кто председательствует на совещании, должен хорошо владеть информацией и уметь с точностью до 80 % и более прогнозировать, какие именно вопросы могут быть затронуты и как их следует рассмотреть.

Одним из типичных примеров тому может служить состоявшееся в апреле 2002 г. совещание по улучшению поведения школьников и укреплению дисциплины в общеобразовательных учреждениях; это чрезвычайно важная задача для родителей, учителей и для образцовых учеников. В то время приоритетность темы была еще актуальнее из-за разгула уличной преступности, достигшей пика в том году. Мы призывали министерство сделать максимум возможного и на этот раз обойтись без классической оборонительной риторики Уайтхолла и увещеваний: они-де и так делают все, что только в их силах. Эффекта от их усилий не было никакого. Бурная, но нерезультативная деятельность. Мы призвали министерских чиновников приблизить их подход к практическим потребностям, ответив на вопрос учителя: «Как рекомендации министерства помогут мне улучшить мою работу?» Конкретность вопроса не позволяла направлять учителям ответы с многословными указаниями и наукообразными пересказами теоретических и научно-исследовательских работ по педагогике. В итоге мы настояли, что нужно убедить родителей со всей ответственностью отнестись к сложившейся ситуации и при необходимости прибегать к помощи закона. Иными словами, нужно было добиваться, чтобы родителей слушались.

При рассмотрении подобных проблем мы часто сталкивались с мягкотелым либерализмом, который мешал добиваться реальных результатов. Примером тому могут служить приговоры гражданских судов по антиобщественному поведению (anti-social behaviour orders – ASBO)[96]. Соответствующие министерства сначала затянули и превратили в волокиту и оформление родительских распоряжений, и приговоры гражданских судов, забюрократизировали их и не решались применять на практике. Разумеется, эти методы были отнюдь не совершенны, но стоило раскрепоститься, преодолеть колебания и барьеры и пустить их в дело, как ситуация не замедлила измениться к лучшему. Образно говоря, премьер-министр годами рвал на себе волосы от отчаяния, сидя на Даунинг-стрит, 10 и тщетно ожидая, когда же в министерствах возобладает здравый смысл. Такая презентация, как я описал, или подобные ей, когда премьер-министр придирчиво расспрашивал дюжину или более независимых экспертов прямо в присутствии ответственных министерских чиновников, часто помогали сдвинуть дело с мертвой точки.

Между тем мы приступили к осуществлению программы подготовки тех руководящих государственных служащих, которые несли личную ответственность за реализацию намеченных Блэром приоритетов. Чтобы вытащить их из бункера, где можно было отсидеться, мы представили их ведущим специалистам из бизнеса и организовали семинары, на которых они могли бы обсудить актуальные проблемы. Сам Блэр пришел на одно из этих мероприятий, отвечал на вопросы и в заключение пошутил, заявив, что если они опасаются, что невыполнение предвыборных обещаний пагубно скажется на их карьере, то его карьера, он уверен, еще в большей опасности. Затем, в октябре 2002 г., мы организовали конференцию не только для этих 20 руководящих чиновников, но и для их подчиненных со всего Уайтхолла. Общее число участников составляло примерно 200 человек. Это было одно из первых серьезных мероприятий, призванных внедрять новую культуру, нацеленную на выполнение предвыборных обещаний. Я воспользовался случаем, чтобы в нескольких словах охарактеризовать то, чему наша Группа научилась за пять лет работы, показать, как и почему она сумела бросить вызов преобладающей бюрократической культуре. Основная моя мысль заключалась в том, чтобы доказать: успешная реализация намеченных задач часто зависит не от крупных решений, а от повседневного упорного труда и от множества микрорешений, от взаимодействия с официальными лицами, партнерами и заинтересованными сторонами. Иными словами, барьеры на пути к успеху находились у людей в голове, и никто, кроме нас самих, не может раскрепостить мысль, как подытожил бы Боб Марли[97]. На презентации удалось показать, как в Группе мы воспринимаем существующую на Даунинг-стрит, 10 культуру, что необходимо для перемен (см. приложение, документ 4).