По мере зарождения и развития международного кризиса, когда иракский конфликт уже разразился, у Блэра оставалось все меньше и меньше времени для выполнения предвыборных обещаний. Этот конфликт стоил Блэру очень дорого в отдаленной перспективе, а вот для меня последствия кризиса не замедлили сказаться сразу. Мне приходилось поддерживать боевой настрой для выполнения предвыборных обещаний, когда премьер-министр был в отсутствии и его внимание было целиком поглощено совершенно другими делами. Мои сотрудники волновались, но на ежемесячных служебных совещаниях я продолжал твердить им, что мы именно для того и существуем, чтобы обеспечивать выполнение предвыборных обещаний денно и нощно. И даже в самых сложных обстоятельствах мы должны поддерживать прогресс, в этом заключается наша обязанность; должны двигаться вперед, а не пасовать перед препятствиями. Я также неоднократно разъяснял на ежемесячных совещаниях, что нашу миссию и политическое будущее премьер-министра, которое зависело от волеизъявления других людей, нельзя отождествлять. Политическое будущее Блэра, скорее, зависело от того, чтобы вложенные в сферу здравоохранения огромные средства принесли дивиденды налогоплательщикам. Чиновникам в Уайтхолле показалось, что ослабление внимания к приоритетам со стороны премьер-министра означало сокращение усилий по осуществлению предвыборных обещаний вообще. И тогда мы бросили им вызов: премьер-министр поставил определенные приоритетные задачи, сказали мы, но когда он перестает уделять им должное внимание, энтузиазм по поводу реформ и их темпы ослабевают. Вот здесь-то у нас и появляется шанс доказать премьер-министру, что он не прав[120].

А между тем, когда у Блэра просто не было технической возможности проводить итоговые совещания, мы их не отменяли. Мы приглашали министров, я председательствовал, заслушивали отчеты соответствующего постоянного заместителя министра или другого высокопоставленного руководителя. Краткую сводку отсылали Блэру заранее, а затем отправляли еще и резюме. И по возможности, чтобы соблюсти все формальности, мы даже старались проводить итоговые совещания в зале заседаний Кабинета министров[121]. По мере возможности мы старались поддержать впечатление, что все шло, как обычно, и сохранять иллюзию присутствия премьер-министра и его неустанного интереса к происходящему. Правда, и я не устаю удивляться этому, даже в самый разгар серьезнейших международных событий на пике международного кризиса, Блэр все же улучал время, чтобы периодически высказываться по тем рутинным запискам, что мы ему отсылали. Как-то весной я встретился с ним в холле на Даунинг-стрит, 10, и он спросил: «Ну, как там, на внутреннем фронте?» И я ответил, что темпов мы не сбавляем. Тут он улыбнулся и снова куда-то исчез, как Чеширский кот.

Как ни странно, но после начала военных действий в Ираке у меня появилось гораздо больше времени для тщательной проработки всех данных и отслеживания процесса выполнения предвыборных обещаний, поскольку мне уже не нужно было так часто присутствовать на совещаниях на Даунинг-стрит, 10. Труд в рабочей комнате Группы – в сердце машины, обеспечивающей реализацию реформ, – возбуждал и будоражил воображение; персонал был отличный, а задачи необычайно увлекательны. Например, на протяжении предшествовавшей войне в Ираке недели, когда шли оживленнейшие парламентские дебаты, я, сидя на рабочем месте, часами пытался понять, почему показатели времени ожидания в приемных покоях больниц и перечни стоящих на очереди больных не сокращались в ожидаемом темпе. Еще я спорил с Министерством внутренних дел, будучи не в состоянии понять причины их самоуспокоенности по поводу статистики грабежей: да, частота преступлений снижалась, но не настолько быстро, чтобы люди начали чувствовать себя на улице в безопасности, как было, скажем, в Нью-Йорке. И вся моя Группа в полном составе оказывала давление на Министерство образования, добиваясь от них более четко разработанного плана реформирования лондонских школ, того самого плана, который в итоге принес столь внушительные результаты.

«И началась война», – произнес когда-то Авраам Линкольн[122]. Но война с Ираком скоро и закончилась. Я смотрел телевизионные репортажи, в которых показывали, как низвергали статуи Саддама Хусейна, в офисе у Эндрю Торнбулла и одновременно сообщал ему последние данные о выполнении предвыборных обещаний и о результатах нашей работы. Блэр был накануне посттравматического военного синдрома, но пока он уделял много внимания предвыборным обещаниям и намеченным приоритетам. Иллюзию присутствия премьер-министра и его неустанного интереса к реформам в стране пришлось поддерживать достаточно долго, и все это время мы работали с огромным напряжением. А когда Блэр вернулся, он увидел данные более обнадеживающие, чем когда-либо ранее. Мы уже дошли до вершины холма, но в то время это еще не было ясно.

В начале 2003 г. Гордон Браун отчасти с подсказки Гаса Макдональда стал всерьез размышлять о будущем приоритетных целей. Они неизменно служили источником политических разногласий: одни политики стремились всячески их опорочить, а другие беспокоились за их выполнение. Наиболее дискредитирующая критика сводилась к тому, что осуществление приоритетов породило большое количество бюрократии, от которой стонали директоры школ, руководители служб здравоохранения и шефы полиции.

Эту тему в разговоре со мной затронул Макдональд, полагавший, что пришло время все взвесить загодя, до бюджетной сметы 2004 г., определиться, сколько приоритетных задач должно быть у правительства, и решить, как объяснить общественности успех или неудачи в какой-либо из областей. Как следует расценивать согласие со всеми предложенными целями? Является оно положительным результатом или же свидетельством индифферентности? С моей точки зрения, которую я и высказал Макдональду, министерства должны уметь сочетать в своей работе осуществление амбициозных замыслов с рутинными целями. Кроме того, амбициозных вызовов не должно быть слишком много. Применительно к некоторым сферам, полагал я, нам нужны не столько задачи, сколько прозрачность в их освещении. Иными словами, общественность вполне удовлетворит регулярная публикация открытых и объективных данных по ряду параметров, а не постановка некоей отдаленной цели. Незадолго до этого я прочел книгу мэра Нью-Йорка Рудольфа Джулиани, где он ратовал не за количество целей, которые считал политически рискованными, а за прозрачность в работе по их достижению. Он упорно публиковал все данные по преступности с указанием каждого полицейского участка и такой же подход применял к статистике по тюрьмам и государственным услугам.

Браун поднял эту тему в январе 2003 г., во время подготовки к серьезному выступлению перед Фондом социального рынка (Social Market Foundation)[123], которое предстояло в следующем месяце. Большую часть речи предполагалось посвятить тому, где и когда должны преобладать рыночные отношения. Но была еще часть, в которой был заинтересован лично я, и касалась она будущего приоритетных задач. Мы с Ником Макферсоном из Казначейства снабдили Брауна серией сводок по этой теме. Я был уверен, что, несмотря на страшную занятость, Блэр в курсе происходящего. И мы приступили к формированию серьезной политической позиции относительно будущего целей.

Во-первых, были предусмотрены общенациональные приоритеты, которых станет меньше по количеству, но они придадут всему политическому курсу амбициозность и целенаправленность. Во-вторых, должна была быть серия индикаторов, публикуемых открыто. Учреждения на местах уже сами будут выбирать, по каким индикаторам публиковать дополнительную статистику. Таким образом, при заключении сделки по учреждению траста для Государственной службы здравоохранения или на постройку школы придется считаться с мнением на местах, и это будет способствовать достижению прозрачности. Теория, проиллюстрированная книгой Джулиани, сводилась к тому, что избранный подход не предусматривал только командно-административных отношений и в то же время не был чисто рыночным механизмом, но при этом служил достижению приоритетных целей. За правительством же сохранялась возможность и ему вменялось в обязанность вмешиваться в случаях неэффективной работы. Это было крайне важно, потому что командно-контрольный метод в ряде ситуаций оказывался действенным, в других случаях подходили квазииндикаторы, но были и ситуации, где не помогало ничего (в связи с этим сразу же приходят на ум полицейская работа, уголовное судопроизводство и дорожные пробки). Аналогичным образом там, где квазииндикаторные модели отрицались в принципе, обеспечение прозрачности служило приемлемой альтернативой. В том же году, но позже, по просьбе канцлера Казначейства мы с Макферсоном послали в Нью-Йорк (и Балтимор) небольшую команду, чтобы посмотреть, как подход Джулиани работал на практике. Таким образом, Браун подготовился к расходной смете на 2004 г., где было сокращено число приоритетных задач и часть финансовых средств делегировалась на места[124].