Стив реагировал на смелость, и я хотел дать ему понять, что в будущем можно по-другому вести дела с Disney. Среди его многочисленных разочарований было ощущение, что с нами часто слишком трудно чего-то добиться. Каждое соглашение должно быть проверено и проанализировано до мельчайших деталей, а он работал не так. Я хотела, чтобы он понял, что я тоже так не работаю, что у меня есть право принимать решения, что я хочу разобраться в нашем совместном будущем и сделать это быстро. Я думала, что если он будет уважать мои инстинкты и готовность пойти на такой риск, то, возможно, дверь в Pixar снова откроется.

Поэтому я снова сказал ему: да, мы согласны.

"Хорошо", — сказал он. "Я свяжусь с вами, когда будет что обсудить".

В октябре того года, через пять месяцев после того первого разговора (и через две недели после того, как я официально стал генеральным директором), мы со Стивом вместе стояли на сцене на презентации Apple и объявили, что пять диснеевских сериалов, включая три самых популярных на телевидении — "Отчаянные домохозяйки", "Lost" и "Анатомия Грей" — теперь будут доступны для загрузки на iTunes и для просмотра на новом iPod с видеоплеером.

Я, по сути, сам стал посредником в сделке при содействии Энн Суини, которая руководила ABC. Легкость и скорость, с которой мы это сделали, а также тот факт, что это свидетельствовало о восхищении Apple и ее продукцией, потрясли Стива. Он сказал мне, что никогда не встречал никого в развлекательном бизнесе, кто был бы готов попробовать что-то, что могло бы нарушить бизнес-модель его собственной компании.

Когда в тот день я вышел на сцену, чтобы объявить о нашем партнерстве с Apple, зрители сначала растерялись, подумав: "Почему новый парень из Disney находится рядом со Стивом? Причина может быть только одна. У меня не было сценария, но первое, что я сказал, было: "Я знаю, о чем вы думаете, но я здесь не для этого!". Были смешки и стоны. Никто не хотел, чтобы мы сделали это объявление больше, чем я.

Через несколько дней после того, как я получил эту работу в марте 2005 года, в моем календаре появилась встреча по поводу цен на билеты в парке развлечений, который мы вскоре открывали в Гонконге. Запрос поступил из офиса Питера Мерфи, руководителя отдела стратегического планирования. Я позвонил человеку, который в то время руководил Parks and Resorts, и спросил его, чья это встреча.

"Это Питер", — сказал он.

"Питер проводит совещание по поводу цен на билеты в Гонконге?".

"Да".

Я позвонил Питеру и спросил, почему.

"Мы должны убедиться, что они поступают правильно", — сказал он.

"Если они не могут понять, каким должно быть ценообразование, они не должны быть на своей работе". сказал я. "Но если мы считаем, что они должны быть на своей работе, тогда они должны отвечать за ценообразование". Я отменил встречу, и, хотя это не было очень драматичным моментом, это стало началом конца страт-планирования в том виде, в котором мы его знали.

Питер обладает первоклассным умом и почти непревзойденной трудовой этикой, и, как я уже упоминал, Майкл стал почти полностью зависеть от него по мере роста компании. Питер консолидировал и защищал свою растущую власть. Его мастерство и интеллект часто заставляли его пренебрежительно относиться к другим руководителям высшего звена, и в результате многие из них его боялись и недолюбливали. Это была напряженная и все более дисфункциональная динамика.

Насколько я знал, так было не всегда. Когда Майкл и Фрэнк Уэллс пришли к руководству компанией в середине 80-х годов, они создали компанию Strat Planning, чтобы помочь им определить и проанализировать ряд новых возможностей для бизнеса. После смерти Фрэнка в 1994 году и приобретения Cap Cities/ABC в 95-м Майклу понадобилась помощь в управлении вновь расширившейся компанией. В отсутствие четкого второго номера он в значительной степени опирался на Strat Planning, чтобы помочь ему принимать решения и направлять различные бизнесы Disney. Я признавал ценность их вклада, но с каждым годом я также видел, что они становятся слишком большими и слишком влиятельными, и чем больше влияния они оказывали, тем более бесправными становились люди, управлявшие нашими отдельными предприятиями. К тому времени, когда Майкл назначил меня главным операционным директором, в Strat Planning было около шестидесяти пяти человек, и они принимали почти все важные бизнес-решения во всей компании.

Все наши топ-менеджеры знали, что стратегические решения относительно подразделений, которыми они управляли — парков и курортов, потребительских товаров, Walt Disney Studios и так далее — на самом деле принимали не они. Власть была сосредоточена в рамках одного подразделения в Бербанке, а Питер и его люди рассматривались скорее как внутренняя полиция, чем как партнер нашего бизнеса.

Во многих отношениях Питер был футуристом. Он считал, что наши бизнес-лидеры — это менеджеры старой школы, чьи идеи в лучшем случае являются вариациями на тему статус-кво. В этом он не ошибался. В компании на тот момент было много людей, не обладавших аналитическими навыками и агрессивным отношением, примером которых были Питер и его команда. Однако нельзя носить свое презрение к людям на рукаве. В итоге вы либо заставите их подчиниться, либо разочаруете их до самодовольства. В любом случае, вы лишаете их гордости за свою работу. Со временем почти все отказались от ответственности перед Питером и Strat Planning, и Майкла утешала аналитическая строгость, которую они представляли.

Однако, на мой взгляд, они часто были слишком взвешенными, пропуская каждое решение через свое чрезмерно аналитическое сито. Все, что мы получали от того, что группа талантливых людей просеивала сделку, чтобы убедиться в ее выгодности для нас, мы часто теряли за то время, которое требовалось нам, чтобы действовать. Это не значит, что исследования и размышления не важны. Вы должны делать домашнюю работу. Вы должны быть готовы. Конечно, вы не можете совершить крупное приобретение, не построив необходимые модели, которые помогут вам определить, является ли сделка правильной, но вы также должны понимать, что никогда не бывает стопроцентной уверенности. Независимо от того, сколько данных вам предоставили, в конечном итоге это все равно риск, и решение о том, идти на этот риск или нет, зависит от инстинкта человека.

Питер не видел проблем с системой, в которой он и работавшие на него аналитики принимали так много решений в компании. Тем временем предприятия вокруг нас приспосабливались к миру, который менялся с ослепительной скоростью. Мы должны были измениться, мы должны были стать более проворными, и мы должны были сделать это в ближайшее время.

Через неделю или около того после того обмена мнениями о ценах на билеты в Гонконг я вызвал Питера в свой кабинет и сказал ему, что планирую воссоздать Strat Planning. Я сказал, что хочу резко сократить численность группы и начать упорядочивать процесс принятия решений, передав его в руки бизнес-лидеров. Мы оба знали, что мое видение группы ему не подходит, и ему не было смысла оставаться.

Вскоре после этого разговора я подготовил пресс-релиз о том, что Питер уходит и что Strat Planning переформировывается, а затем я немедленно начал расформировывать группу. Я сократил Strat Planning с шестидесяти пяти человек до пятнадцати. У Тома Стаггса, моего финансового директора, возникла идея вернуть в компанию Кевина Майера, который когда-то работал в этой группе и покинул ее несколькими годами ранее, чтобы он руководил вновь сокращенной и перепрофилированной командой. Кевин должен был отчитываться перед Томом, а он и его группа должны были сосредоточиться на потенциальных приобретениях с четким указанием, что любые приобретения должны служить трем нашим основным приоритетам.