Через неделю это подозрение подтвердилось. Майкл позвонил и сказал: "Ваш брифинг был очень познавательным. Конечно, управлять этой новой компанией будет нелегко". Джейн тоже была обеспокоена, сказал он. Затем он обратился непосредственно к вопросу Овитца. "Когда мы заключали сделку, я оставил открытой возможность привлечения кого-то еще между нами". Да, — сказал я, — я знал, что ничто не гарантировано. "Ну, я хотел, чтобы вы знали, что я нанимаю Майкла Овица, и он будет вашим боссом".
Овиц собирался стать президентом Walt Disney Company, а не главным операционным директором. В корпоративной иерархии это означало, что он был моим начальником, но не обязательно преемником Майкла. Я почувствовал разочарование, но в то же время оценил, что Майкл был честен со мной во время переговоров и откровенен со мной сейчас. Он не пытался приукрасить или сделать вид, что соглашение было не таким, каким оно было на самом деле. В то время мне было сорок четыре года, и мне еще многому предстояло научиться, и, в любом случае, ни один из них не мог получить ничего хорошего, если бы начал отношения с ними плохо. Я хотела, чтобы все получилось. После объявления о Майкле Овитце я сказал репортеру из The New York Times: "Если Майк Эйснер считает, что это правильно для компании, то я доверяю его инстинктам". В тот день, когда эта цитата появилась в "Таймс", один из руководителей Disney сообщил мне, что Майклу не нравится, когда его называют "Майк". Я еще даже не начал работать, а уже совершил свой первый промах.
Вскоре я узнал, что у других были гораздо более сильные чувства по поводу найма Овица, чем у меня. Мне сказали, что Джо Рот, председатель совета директоров студии, был в ярости, а Сэнди Литвак и Стив Болленбах, финансовый директор Disney, были недовольны новой корпоративной структурой и отказались подчиняться Овицу. Находясь за три тысячи километров от Нью-Йорка, я уже чувствовал, как в "Дисней Корпорейшн" нарастает недовольство. Найм Майкла Овица вызвал внутренние разногласия с момента объявления о нем, но я не представлял, насколько напряженной будет ситуация.
В течение нескольких последующих месяцев, пока мы все ждали разрешения FCC, я еженедельно ездил в Лос-Анджелес, знакомясь с различными руководителями Disney, которые вскоре станут моими коллегами. Мы с Уиллоу также знали, что у нас не будет возможности провести медовый месяц после закрытия сделки, поэтому мы радикально сократили нашу помолвку и поженились в начале октября 1995 года.
Мы провели наш медовый месяц на юге Франции и остановились в шикарном отеле Grand-Hotel du Cap-Ferrat, когда нам принесли огромную коробку, наполненную товарами Disney: одинаковые пижамы с Микки Маусом, шапочки Микки для жениха и невесты, тапочки Дональда Дака. Вещей было так много, и они были настолько перегружены, что мы не знали, что со всем этим делать. Мы решили оставить их там, когда уезжали, думая, что, может быть, кому-то это понравится или у кого-то есть дети, которым это может понравиться, но до сих пор часть меня смущается при мысли о том, что персонал зайдет в наш номер после нашего отъезда и увидит всю эту атрибутику Микки Мауса. Помню, как я посмотрел на все это и сказал Уиллоу: "Теперь я работаю в совсем другой компании". (На самом деле, за все годы работы на него я редко видел Майкла Эйснера в галстуке, не похожем на галстук Микки. Всем высшим руководителям тоже рекомендовалось носить их, хотя я вел себя так, будто никогда не получал этой памятки).
Существовали более существенные различия, чем фирменная одежда. Вся культура работала по-другому. Том и Дэн были теплыми, доступными начальниками. Если у вас возникала проблема, они открывали перед вами двери. Если вам нужен был совет, они бескорыстно предлагали его. Как бизнесмены, они были сосредоточены на управлении расходами и увеличении прибыли, и они окружили себя руководителями, которые могли бы работать на них вечно, если бы придерживались тех же принципов. Они также верили в децентрализованную корпоративную структуру. Если вы придерживались своего бюджета и вели себя этично, Том и Дэн давали вам возможность действовать независимо. Кроме финансового директора и главного юрисконсульта, в компании не было корпоративного персонала, централизованной бюрократии и очень слабого вмешательства в деятельность подразделений.
Disney была полной противоположностью всему этому. В первые дни управления компанией Майкл и Фрэнк Уэллс создали центральное подразделение под названием "Стратегическое планирование", состоящее из группы агрессивных, хорошо образованных руководителей (все они имели степень MBA, многие из них получили дипломы Гарварда и Стэнфорда). Они были сведущи в анализе и умело предоставляли данные и "инсайты", необходимые Майклу, чтобы чувствовать себя уверенно при каждом шаге компании, в то время как он сам принимал все креативные решения. У них была значительная власть над остальными членами компании, и они безнаказанно распоряжались ею в отношении всех старших руководителей, которые управляли различными подразделениями Disney.
Я пришел в Disney примерно в середине двадцати одного года пребывания Майкла на посту генерального директора. Он был одним из самых известных и успешных руководителей в корпоративной Америке, и его первое десятилетие было выдающимся. Он агрессивно расширял тематические парки и курорты Disney и внедрил гораздо более прибыльную стратегию ценообразования. Он запустил бизнес круизных лайнеров, который был относительно небольшим по сравнению с другими видами бизнеса, но при этом стабильно прибыльным. На протяжении конца 80-х и начала 90-х годов Disney Animation выпускала хит за хитом: Русалочка, Красавица и чудовище, Аладдин и Король Лев. Это привело к взрывному росту бизнеса Disney по производству потребительских товаров, доходы от которого поступали от магазинов Disney, лицензирования и всех форм глобального распространения товаров. Канал Disney Channel, который они запустили в США, быстро стал успешным, а студия Walt Disney Studios, отвечавшая за фильмы живого действия, выпустила ряд коммерческих хитов.
Однако по мере того, как мы присоединялись к компании, в ней начали появляться трещины. Пустота, образовавшаяся после смерти Фрэнка Уэллса, привела к сильной вражде между Майклом и Джеффри Катценбергом, которому принадлежала большая часть заслуг в успехе "Анимации" в течение первого десятилетия работы Майкла. Джеффри обиделся, что Майкл не повысил его в должности после смерти Фрэнка Уэллса. Майкл, в свою очередь, обижался, что Джеффри оказывает на него давление. В 1994 году, вскоре после операции по шунтированию на открытом сердце, Майкл вынудил Джеффри уйти в отставку, что привело к очень публичной, очень острой и дорогостоящей судебной тяжбе. Вдобавок к этим трудностям, анимационное подразделение Disney начало терпеть неудачу. Следующие несколько лет были отмечены целым рядом дорогостоящих провалов: Геркулес, Атлантида, Планета сокровищ, Фантазия 2000, Братец медвежонок, Дом на рейндже и Цыпленок Цыпа. Другие фильмы — "Горбун из Нотр-Дама", "Мулан", "Тарзан" и "Лило и Стич" — имели скромный успех, но ни один из них не приблизился к творческому или коммерческому успеху предыдущего десятилетия. К его чести, в этот период Майклу хватило мудрости вступить в отношения с Pixar, результатом которых стали одни из величайших анимационных фильмов, когда-либо созданных.
С самого начала команда Disney — в основном ребята из "Strat Planning", как их называли, — использовала нас в своих интересах как новичков в компании. Не то чтобы все, что они делали, было плохо, просто это было противоположно тому, к чему привыкли те из нас, кто работал на Тома и Дэна. Это была полностью централизованная, ориентированная на процесс компания, и мы инстинктивно испытывали отвращение к тому, как они работали. Они также никогда раньше не приобретали крупную компанию и очень мало думали о том, как сделать это деликатно и осторожно. Разногласия, которые можно было бы урегулировать дипломатично, вместо этого решались тоном, который часто был властным и требовательным. Они вели себя так, как будто, поскольку они нас купили, мы должны были всегда подчиняться их воле. Это не понравилось многим из бывших сотрудников Cap Cities. Я был достаточно высоко, чтобы быть защищенным, но многие люди ниже меня беспокоились о том, что с ними произойдет, и я тратил массу времени и энергии на то, чтобы успокоить тревогу и вмешаться в борьбу от их имени.
