В мире, где технологии, организации и ценности претерпевают коренные изменения, инновация означает переосмысление всего, что мы делаем, и создание отрасли заново.[145] Американская компания Тасо Bell, подразделение PepsiCo, продает не самые здоровые блюда tex-mex[146] Одно время компания твердо верила, что ее рынок – это рынок ресторанов быстрого питания и что ее успех измеряется долей этого рынка. Но, пересмотрев стратегию, руководство Тасо Bell осознало, что на самом деле они просто кормят проголодавшихся людей, поэтому их успех определяется не долей условного рынка, а долей желудка. Таким образом, размер рынка в их глазах буквально за одну секунду увеличился с 70 миллиардов долларов до 550 миллиардов. В течение последующих пяти лет объем продаж компании увеличился вдвое. Каким образом? Все просто. Когда ваш бизнес заключается в том, чтобы просто кормить людей, лучше всего пойти и поискать голодных клиентов, а не ждать, что они придут к вам сами. Поэтому Тасо Bell начала открывать маленькие мобильные точки обслуживания в школах, больницах, аэропортах, библиотеках, на вокзалах и в других подобных местах.

То же самое в течение последних нескольких лет делали Amazon, Nike, Dell и Starbucks. Они меняли правила игры. Уникальность этих фирм основывается не на технологиях, а на нематериальных, неосязаемых элементах предложения для клиентов. Nike расширила свою деятельность, включив в сферу своего внимания помимо спортивной обуви все спортивные товары, – а затем расширила ее еще более, перенеся внимание на спорт как таковой и на спортивных звезд. Не многие обсуждают характеристики баскетбольных кроссовок или клюшек для гольфа, но почти каждый готов детально обсуждать игру Майкла Джордана или Тайгера Вудса.

Говард Шульц, «проповедник эспрессо», и его компания Starbucks взялись за поистине геркулесов труд – познакомить американцев с лучшим в мире кофе. Вопреки ожиданиям многих компания не превратилась в современного Сизифа. Основным ее рекламным инструментом стали небольшие кофейни, где прекрасно обученные бариста[147] продвигали не что иное, как новый стиль жизни. Последовавшие альянсы с компаниями Barnes & Noble, Costco и United Airlines помогли существенно расширить сеть.

В стратегических инновациях нет ничего нового. В 1920 году компания Ford владела 60 процентами автомобильного рынка США. Каждую минуту с ее конвейера сходил новенький черный блестящий автомобиль модели Т. Компания General Motors ютилась в тени своего конкурента, довольствуясь жалкими 12 процентами рынка. Затем на сцену вышел легендарный руководитель GM Альфред Слоан. Он реорганизовал фирму, разделив ее на несколько подразделений (дивизионов), чтобы производить машины «для любого кошелька и любого ездока». Производство трех из восьми моделей было остановлено, а оставшиеся марки (Chevrolet, Oldsmobile, Pontiac, Buick, Cadillac) были перенацелены на различные сегменты рынка и стали выпускаться в широкой цветовой гамме. В результате Генри Форду пришлось закрыть свою фабрику в Дирборне на целый год.