Такой новый тип компании можно называть виртуальным, углубленным, созданным по типу паутины, основанным на аутсорсинге, трилистником[134] – как вам заблагорассудится. Важно то, что, если вы не скинете лишний вес, ваши шансы на выживание и тем более процветание в экономике изобилия крайне малы. Назовите это углубленной специализацией, но помните, что глубина и пустота – разные вещи.
Добиться глубины в своих операциях можно разными путями. Например, передать как можно больше операций поставщикам – «обратная дезинтеграция». Или даже самим потребителям (вспомните IKEA). Типичные интернет-банки, например, позволяют нам самим обрабатывать платежные поручения – это называется «прямая дезинтеграция». Если продолжить наше сравнение компании с конструктором Lego, можно сказать, что каждый кирпичик теперь самостоятельно решает, какую роль он будет играть в организации. Раньше привычным казалось прибавление видов деятельности: мы осуществляли интеграцию. Теперь мы концентрируем внимание на вычитании – дезинтеграции и совместном творчестве.
Фанки-корпорация может не охватывать всю цепочку создания добавленной стоимости, но она всегда занимает прочную позицию в ней. По сути, у каждой компании есть там свое место. Вопрос лишь в том, что производить самим, а что закупать. Если сфокусироваться на ключевых процессах создания добавленной стоимости и устранить лишних игроков, то можно сделать всех оставшихся участников цепочки (включая конечных потребителей) зависимыми от нас. А зависимость – это деньги.
Однако есть еще кое-что. Для фанки-корпорации важна скорее не ключевая компетенция, а ее носители (которых мы выше назвали компетентами). Это те немногие сотрудники фирмы, которые обладают знаниями, делающими продукцию фирмы уникальной, – этакие мистер и миссис Незаменимые. Это Мик Джаггер и Кейт Ричардс корпоративного мира. Многие из них зачастую слишком компетентны, чтобы просиживать штаны и юбки в менеджерских креслах. Эти люди исключительно важны для компании, поскольку они, во-первых, очень умны, а во-вторых, они знают других умных людей, знают, где их найти и как побудить их к сотрудничеству.[135]
Эти «блуждающие монополии» остаются в организации лишь до тех пор, пока она способна предложить им то, чего они хотят, – в противном случае такие сотрудники уходят. Помните, что Карл Маркс был прав: в наши дни работники являются владельцами основного производственного ресурса, основного достояния общества. Компетенты – залог будущего развития, в то время как профессионализм в обычном его понимании очень часто консервативен. Вместо того чтобы смотреть в будущее, многие компании смотрят в прошлое.
Натан Мируорлд, бывший сотрудник Microsof, ныне возглавляющий созданную им компанию Intellectual Ventures, полагает, что в обществе, основанном на знании, соотношение лучшего к среднему уже не 1 к 2, как раньше, а 1 к 100 или даже 1 к 1000. Его бывший босс Билл Гейтс порой говорит, что если бы из Microsof ушли 20 человек, то компании грозило бы банкротство. Хироши Ямаучи из Nintendo (компании, производящей компьютерные игры) говорил примерно то же: что средний человек не в состоянии создать действительно хорошую игру, сколько бы ни старался. Послушайте, что говорит глава Sun Microsystems Скотт МакНили о ее основателе Билле Джое: «У AT & T есть Bell Labs, а у нас – Билл Джой, и это гораздо более прибыльная инвестиция».
Ключевые компетенты есть повсюду.[136] Опрос, проведенный компанией Corporate Leadership Council, показал, что в компьютерной компании на 16 000 сотрудников приходится всего 100 ключевых компетентов; в компании-производителе программного обеспечения этот показатель составляет 10 из 11 000, а в транспортной группе – 20 из 33 000 сотрудников. Иначе говоря, доля компетентов (деятельность которых критически важна для компании) составляет от 0,06 до 0,6 процента от общего числа сотрудников. Неудивительно, что, несмотря на высокий уровень безработицы, постоянно идут разговоры о непрекращающейся войне за таланты.
