Осознав разрушительность своего шага, Coca-Cola через 90 дней вернула на рынок «старую» колу и с тех пор больше не трогала ее. Покатились ли головы? Направился ли глава Coca-Cola Poберто Гозуэта к двери с надписью «Выход»? Нет. Более того, ни один из руководителей компании не покинул ее из-за проблемы с запуском New Coke.
Другой пример связан с приобретением компанией GE фирмы Kidder Peabody. Этот провал – одна из немногих серьезных неудач в карьере главы GE Джека Уэлча. В 1986 году GE купила 80 процентов акций Kidder Peabody за 600 млн. долларов. Крушение Kidder стоило GE 1,2 млрд. долларов. «Я вознаграждал людей за неудачи, потому что они пытались что-то изменить, – говорит Уэлч. – Продолжайте пробовать. Я веду в Кротонвилле (собственный центр переподготовки кадров GE) небольшой семинар – всего шесть часов, посвященных вопросам лидерства, и всегда говорю, что раз я как руководитель компании мог купить Kidder Peabody и потерпеть такую неудачу, то вы как сотрудники можете пробовать все что угодно. Я 19 раз попадал на обложку T e Wall Street Journal. И если СЕО компании сумел уцелеть после всего этого, то вы должны быть способны к нестандартным действиям всегда и везде. Вряд ли вы сможете потерпеть большую неудачу, чем я».
Руководитель другой крупной американской корпорации, используя ту же логику, вручал награду «За лучшую неудачу» на ежегодной встрече топ-менеджеров компании. Челюсть отвисает при одной только мысли об этом. Такие действия отражают культурный сдвиг: ведь всего за пару лет до этого о крупных неудачах компании, особенно получивших огласку, старались забыть как можно скорее, и уж ни в коем случае они не награждались.
Давно признан тот факт, что учиться на собственных ошибках более эффективно, чем на успехах. «Большую часть своих знаний я почерпнул не из книг, а из собственного горького опыта. Я учился на маленьких катастрофах», – признается Чарлз Хэнди. И он не одинок. Большинство из нас набираются знаний, следуя по опасному пути. Если бы в мире существовали публичные конкурсы с призами «За лучшую неудачу», то любому из нас нашлось бы что представить на них.
Неудачи случаются. Доверяйте людям – и неудачи будут приводить к более продуктивным результатам. Мы не говорим, что нужно подталкивать подчиненных к рискованным шагам во имя риска как такового. Скорее речь идет о снижении риска при принятии решений. Как свидетельствуют опыты компании Decision Research, изучающей стратегии управления риском, люди легче идут на риск, когда чувствуют, что делают это добровольно, что решения понятны и поддаются контролю, а ответственность за последствия распределена равномерно. И наоборот: люди не склонны рисковать, если не до конца понимают, что происходит, и чувствуют, что вся ответственность в случае неудачи ляжет на их собственные плечи.
Дайте людям свободу – и они сами найдут неординарные обходные пути. Дайте людям время на размышления и отдых – и вы удивитесь, насколько творческими могут быть их решения. Именно такой подход исповедует компания 3М, позволяя своим исследователям до 15 процентов времени тратить на их собственные проекты. Эти 15 процентов иногда называют бутлегерскими.[171] Такая политика служит источником конкурентного преимущества: благодаря ей было создано и реализовано множество прекрасных идей – наиболее известным примером являются клейкие листочки Post-it.
Такая политика побуждает исследователей идти глубже и дальше. Фуджио Митари, президент и руководитель Canon, сказал:
«Если кто-то говорит, что наша идея безумна, значит, мы должны ее реализовать. Потому что если о ней отзываются как о просто хорошей, то, скорее всего, ее уже кто-то реализует». В том же духе высказался и нобелевский лауреат Арно Пензиас из Bell Labs: «Плохой продукт – это тот продукт, против которого не выступает ни один сотрудник создающей его компании».
Директор по развитию в стремлении к улучшению.
Вы должны создать бурлящую смесь, в которой идеи готовятся к употреблению. «Наша цель – породить как можно больше идей, и одна из тысячи, возможно, сработает, – объясняет создатель Post-it Арт Фрай. – Идея может не подходить вашей компании, зато идеально подойдет другой. Создание нового продукта напоминает сборку мозаики из сырья и материалов, каналов дистрибуции, законодательства и капиталовложений. Если что-то из этого не подходит к остальному, то проваливается весь проект. Ваша часть работы может быть сделана прекрасно, однако если кто-то из вашей команды упускает мяч, то все усилия напрасны».
В эру изобилия никто не может почивать на лаврах. Ин-новационность – это соревнование с самим собой. Главное послание для отделов развития компаний в Кремниевой долине – «Сделайте так, чтобы вчерашняя идея сегодня уже устарела». Большинству компаний не нужны дополнительные генеральные директора, однако никому не помешает парочка «генеральных разрушителей» – людей, способных создавать новые источники дохода, хороня тем самым прежние. Если вы боитесь совершать такие акты саморазрушения, то будьте уверены, что за вас это сделают конкуренты. Съешьте свой обед сами, пока его не съел кто-то другой. Или, как сказал более 200 лет назад Адам Смит, «чтобы сделать страну богатой, очень многое нужно превратить в руины». Эта логика вполне применима к любой компании, вне зависимости от ее возраста, размера, отрасли или страны происхождения.
