После того как все расселись, началась череда отчётов. На протяжении следующих двух часов я слушал, как разные отделы представляли свои достижения за последние полгода. Кто-то говорил о прибыли, кто-то о расширении влияния компании на новые рынки. Но ни один из этих отчётов не был по-настоящему впечатляющим.

Первым выступал финансовый отдел. Мужчина в строгом костюме говорил о том, как компания удалось сократить расходы и улучшить доходность за счёт более точного распределения бюджета. Но его слова звучали сухо, как если бы он просто читал цифры с листа. Никаких идей, никакого вдохновения — только сухие факты и числа. Акционеры внимательно слушали, но на их лицах не было особого интереса. Казалось, что для них это был лишь один из обычных отчётов, который никак не мог повлиять на их видение компании.

Следом выступал отдел исследований и разработок. Молодая женщина с блеском в глазах говорила о новых технологиях, которые они тестировали, о том, как инновации могут улучшить производство. Но её энтузиазм явно не нашёл отклика в аудитории. Идеи были интересными, но недостаточно чёткими. Она говорила о том, как искусственный интеллект может сократить затраты на производство, но у неё не было конкретных цифр или доказательств того, что эта технология принесёт реальную выгоду. Акционеры слушали, но их взгляды говорили о том, что они ожидали большего.

И вот, наконец, выступал отдел маркетинга. Их отчёт был, пожалуй, единственным, который вызвал у меня хоть какое-то уважение. Руководитель отдела говорил уверенно, с явным пониманием того, что он предлагает. Они представили несколько идей по продвижению бренда на международных рынках, и, в отличие от других, их предложения звучали продуманно и практично.

— Мы предлагаем активное использование инфлюенсеров в социальных сетях, — заявил он, демонстрируя слайд с диаграммой. — На сегодняшний день это один из наиболее эффективных способов выхода на молодую аудиторию. Мы уже ведём переговоры с несколькими известными личностями в Корее и Японии, чтобы продвигать наши продукты через их аккаунты.

Идея была не нова, но она явно находила отклик у аудитории. Акционеры кивали, некоторые из них делали заметки в своих блокнотах, что говорило о том, что эта стратегия казалась им интересной.

Далее руководитель отдела предложил сотрудничество с популярными блогерами в сфере лайфстайла и моды. Это была ещё одна интересная идея, потому что в современном мире влияние блогеров и социальных медиа было огромным. Он подкрепил свои предложения статистикой, показывающей, как именно такие кампании уже принесли прибыль другим крупным корпорациям.

— Мы можем начать с пилотных кампаний в Южной Корее и Японии, чтобы протестировать эффективность этих методов, — продолжал он, демонстрируя графики роста продаж при поддержке инфлюенсеров. — Если эксперимент окажется успешным, мы сможем масштабировать его на другие рынки.

Этот отчёт, в отличие от других, был не только информативным, но и реально вдохновляющим. Он предлагал не просто цифры и факты, а конкретные шаги, которые могли бы вывести компанию на новый уровень. И хотя это не было чем-то революционным, акционеры явно проявили интерес к этому подходу.

Остальные выступления вновь погружались в сухую рутину. Отдел логистики представил отчёт о том, как удалось оптимизировать цепочки поставок. Но их идеи были настолько техническими и скучными, что к середине презентации акционеры уже начинали терять интерес. Они просто слушали, кивая, делая небольшие заметки, но без видимого энтузиазма.

Я слушал все эти отчёты и не мог не думать о том, насколько безлико они звучали. Ни один из них, за исключением отдела маркетинга, не предложил чего-то нового, чего-то, что могло бы действительно впечатлить акционеров. И это заставило меня ещё больше сконцентрироваться на своём выступлении. Мне предстояло показать не просто цифры, а предложить стратегию, которая могла бы изменить будущее нашего отдела и даже корпорации в целом.

Когда очередь дошла до нас, я почувствовал, как все взгляды в комнате обратились к нашему концу стола. Время пришло.

Как и в прошлый раз, мой начальник выглядел слегка растерянным, когда пришло время отчитываться. Его лицо не выражало уверенности, и, как будто по привычке, он слегка наклонился вперёд, словно собирался что-то сказать. Но затем, поняв, что у него нет нужных слов или уверенности, он передал слово мне.

— Доклад представит Джинсу, — произнёс он без лишних формальностей, даже не упомянув мою должность. Это было похоже на неловкую попытку избежать ответственности за возможные ошибки. Я почувствовал лёгкое напряжение в его голосе, как будто он не ожидал от меня слишком многого, но в глубине души всё же надеялся, что я смогу вытащить наш отдел.

Я медленно поднялся, осматривая собравшихся акционеров. В воздухе стояла атмосфера спокойного безразличия. Большинство из них уже явно устали от всех предыдущих отчётов, и на их лицах читалась скука. Они ожидали того же от нас — ещё одного сухого доклада с числами и фактами, которые не принесут ничего нового.

Я бросил беглый взгляд на того акционера, который был на предыдущем квартальном докладе. Вначале он выглядел так, словно пытался вспомнить, где уже видел меня. Его взгляд был задумчивым, как если бы он пытался сопоставить лица и события. Но затем я увидел, как в его глазах мелькнуло узнавание. Он, кажется, вспомнил, кто я, и его лицо приняло более заинтересованное выражение. Это был мой шанс.

Я начал с введения, коротко обрисовав общую картину работы нашего отдела за полгода. В этот момент я ещё видел в глазах большинства акционеров лёгкую скуку. Они ждали того, что слышали уже много раз — цифры, отчёты и обещания, которые не выходят за рамки стандартных процедур.

Но я знал, что должен изменить их ожидания.

Плавно переходя от цифр к реальным примерам, я начал представлять наши достижения в новом свете. Графики и диаграммы, которые я вывел на экран, были чёткими и красноречивыми. Я не просто представлял сухие факты, я связывал их с реальными результатами. Пример за примером, я демонстрировал, как работа нашего отдела способствовала улучшению показателей всей компании. Я говорил о том, как мы увеличили эффективность процесса, как смогли сократить затраты на внутренние операции и оптимизировать ресурсы.

— Мы провели полный анализ эффективности работы каждого подразделения внутри отдела и выявили ключевые моменты, где можно было бы сократить издержки без ущерба для качества, — говорил я, указывая на диаграммы, которые демонстрировали, как наши изменения влияли на общую структуру расходов. — Эти меры позволили нам не только удержаться на плаву в сложные моменты, но и внести реальный вклад в прибыль корпорации.

Я заметил, как некоторые акционеры перестали лениво просматривать свои записки и начали внимательно смотреть на меня. Их глаза загорелись интересом, когда я стал переходить от сухих отчётов к конкретным предложениям. Я предложил несколько идей по дальнейшему развитию нашего отдела в контексте всей компании.

— В будущем мы видим необходимость более активного сотрудничества с маркетинговым и исследовательским отделами, — продолжал я, плавно обыгрывая идеи, которые ранее представил отдел маркетинга. — Мы поддерживаем их предложения по использованию инфлюенсеров, но предлагаем более стратегический подход к планированию рекламных кампаний. Вместо фокусировки только на социальных сетях, мы можем рассмотреть более глубокое взаимодействие с рынками на уровне сегментации клиентов, опираясь на данные, которые наш отдел уже начал собирать.

Я сделал паузу, давая акционерам время переварить услышанное. Видя их заинтересованные лица, я продолжил.

— Мы предлагаем также исследовать возможности сотрудничества с платформами электронной коммерции, которые уже активно работают в Южной Корее и за её пределами. Эти платформы могут стать не только каналом сбыта нашей продукции, но и дополнительным инструментом для сбора данных о потребителях, что позволит нам адаптировать наши предложения и улучшить результаты.