Ну хорошо, ваши конкуренты реальны, и вы боитесь, что они могут атаковать. Вы боитесь, что ваши сотрудники от вас разбегутся. Что вы можете с этим поделать? Вот несколько предложений.

• Будьте независимы. Пользуйтесь свободой принимать ответственные решения, не сдавая их на проверку. Независимость и широкие полномочия имеют огромный психологический вес для «электронного поколения».

• Будьте гибким. Сломайте общепринятые рамки рабочего дня. Если Бетти – «сова», пускай ее рабочий день начинается в 11 утра, а кончается в 7 вечера. Если Джо встает с петухами, пускай он работает с 7 до 15. Если люди сами назначают себе часы работы, они работают лучше и дольше и чувствуют себя счастливее на протяжении дня. Будьте лояльны к эксцентричным поступкам: например, приход на работу с домашними животными. Вот пример: недавний опрос более 6000 рабочих и служащих организацией Roper Strarch Research показал, что, «хотя хорошая зарплата важный фактор на сегодняшнем жестком рынке труда, главное – это гибкость, гибкость и еще раз гибкость. Работодатели должны понять, что сотрудники хотят регулировать конкурентоспособность фирм самостоятельно». Также «было обнаружено, что 51 % сотрудников предпочли бы остаться на теперешнем месте работы, если бы им был предоставлен гибкий рабочий график. Также 61 % скорее предпочли бы начальника, который относится с пониманием к необходимости уйти с рабочего места по личным причинам, чем того, кто помогал бы их профессиональному росту. И что самое удивительное, 51 % опрошенных предпочитают работу с гибким графиком работе с возможностью карьерного роста» (Roper Strarch Worldwide, 2000). Одна сообразительная компания недавно наняла персонал для выполнения домашних дел, на которые у сотрудников компании не хватало времени, – для походов в химчистку, прачечную и на почту.

• Увеличьте скорость принятия решений. В больших компаниях, где существуют традиции общих совещаний и коллективного руководства, на принятие решений могут уходить недели и месяцы, и иногда создается впечатление, что единственная цель этих мероприятий – лишний раз подумать. Скотт МакНили, исполнительный директор Sun Microsystems, выразил это так: «Один из главных недостатков руководителей – излишне долгое обдумывание вопросов. Лучшее решение – это правильное решение. Если потом пришло решение еще лучше, то оно – неправильное. Худшее решение – отсутствие решения» (Entrepreneur, август 2000 года)

• Подумайте о том, какую атмосферу вы создаете для людей. Конечно, талантливых людей мало, а количество рабочих мест в индустрии высоких технологий растет, поэтому текучесть кадров неизбежна. И кто-нибудь из сотрудников вашей компании обязательно будет принесен в жертву конкурентной борьбе. Поэтому внимательно следите за тем, чтобы ваши лучшие сотрудники были счастливы. Дело не только в деньгах, возможности долевого участия или других стимулах. Все это не удержит людей, если больше вам предложить нечего. Особенно если фонды компании в катастрофическом состоянии, как было во многих интернет-компаниях в 2000 году. (Заметьте – в больших компаниях. Возможно, самое время передумать и позвать обратно талантливого сотрудника, предложив ему акции компании.) Руководители должны постоянно думать о том, как улучшить рабочую атмосферу и воодушевить сотрудников. Двадцать пять лет назад мой приятель, специалист по франчайзингу в рекрутинговом агентстве, весьма преуспевал, а я только сводил концы с концами. Мы жили по соседству. Я заходил к нему и беседовал о причинах его успеха. Тэд был бухгалтером. Поэтому я решил, что он просто лучше меня разбирается в вопросах финансов и бухгалтерии. Оказывается, он нанял лучших людей, которые продвигали и продавали услуги агентства. А он бегал им за кофе и за обедом. Он сказал мне: «Тони, я делаю что могу для этих чудесных людей, потому что на них стоит мой бизнес. Я сделаю все, что в моих силах, чтобы облегчить их работу. Если я выскочу на улицу и по дороге прихвачу для них кофе с пирожным, чтобы скрасить их сидение за столами, то я с пользой проведу время. Я здесь для того, чтобы у них было все необходимое». (P. S. Тэд продолжал в том же духе и стал лидером франчайзингового бизнеса в нью-йоркском метро, а я закрыл свою фирму год спустя.) Это теперь называют «прислуживающий стиль руководства». Он используется для того, чтобы добиться безукоризненных результатов от людей, при других обстоятельствах не поднявшихся бы выше среднего уровня. Первым руководителем такого типа был Иисус Христос, согласно двум новым книгам на данную тему – «Руководство через Библию» Кена Блэнчарда, Билла Хайбелса и Фила Ходжеса (William Morrow& Co., 1999) и «Иисус и успех» Чарльза У. Морриса (Broadman& Holman Publishers, 2000).

• Практикуйте всеобщее участие в производственном процессе. Многие люди, в особенности молодые, хотят иметь больший авторитет и полнее участвовать во всем, и их не устраивает, что процесс продвижения товара или услуги происходит без них. Итак, если ваш самый талантливый сотрудник – взломщик компьютерных программ, то постарайтесь представить, как он сможет проявить себя в другой области – в маркетинге или рекламе. Он, кстати, мог бы узнать о том, что в вашем товаре покупатели ценят больше всего и что поможет в продвижении товара к покупателю.

Передовые крупные компании уже научились подражать маленьким. Они создают небольшие автономные отделения. В них лучшие сотрудники, независимо от возраста и служебного положения, имеют больше возможности заработать капитал. А в головном отделении отсутствие этих людей компенсируется повышением производительности. Также такие компании стараются, чтобы молодые сотрудники не теряли связи с крупным отделением и имели доступ к руководству – это все заставляет их чувствовать себя частью компании.

Большая компания может извлечь пользу из своего размера. Например, у них больше денег, поэтому они могут себе позволить дать 35-летнему сотруднику более высокую и высокооплачиваемую должность, чем небольшая компания. У крупных компаний также больше вакансий. Больше вакансий – значит, больше начальников. Поэтому в крупных компаниях больше возможностей для обучения (Fast Company, август 1998 года).

Не будет преувеличением сказать, что крупные компании в интернет-мире проигрывают. Новые компании появляются каждый день. Единственное, чем крупная компания может привлечь и удержать талантливых сотрудников, не будучи уничтоженной конкурентами, – образом мышления и действий, позаимствованным у небольших компаний. Для некоторых это может быть слишком поздно, однако для тех, кто ориентируется в ситуации, мы предлагаем обзор небольших и крупных компаний и перечень тактических преимуществ первых от Сета Година, автора журнала Fast Company и основателя Yoyodyne (приобретенной Yahoo! в 1998 году).

• Ассортимент. Он всегда был преимуществом крупных компаний. Преимущество исчезло, когда товары стали продаваться онлайн. Теперь в Сети можно найти полный ассортимент товаров в любое время. Так было нейтрализовано такое явление, как суперунивермаг, имевшее наивысшие доходы среди предприятий розничной торговли.

• Капитал. Средства для финансирования компаний раньше могли добыть только те, кто входил в некое подобие клуба, в котором все друг друга знают, а цена за вход напоминает номер телефона.

С появлением Интернета дверь на этом входе была снесена. В то же время объем спекулятивного капитала возрос до беспрецедентного уровня, а объем капитала, необходимого для финансирования интернет-бизнеса, упал.