Вот почему надо уметь предвидеть также и близкое будущее. Кугл говорит, что использует такой тип предвидения в качестве практического подхода в бизнесе. Любое дело, независимо от того, на какой стадии развития оно находится, должно развиваться постепенно. Так вы сможете внимательнее следить за использованием времени. Разумеется, компании хотят тратить время в областях, которые могут в кратчайшие сроки принести доход. Но трюк в том, чтобы достигнуть баланса между тем, что приносит доход сегодня, и тем, что надо делать для будущего. «Так, вы достигаете нескольких вещей сейчас, для того чтобы люди получили опыт, а затем вглядываетесь в будущее. Тогда люди чувствуют себя достаточно уверенными и опытными, чтобы продолжать» (Сигизмунд. «Чемпионы Силиконовой долины», с. 134).

Связь между предвидением и ежедневными делами позволит вам более эффективно распределять имеющиеся знания и ресурсы на различных стадиях делового роста. Это напоминает карту, указывающую путь к увеличению дальности предвидения. Перед каждым шагом следует задаваться вопросом, будет ли он способствовать дальнейшему продвижению. Это помогает убедиться, что вы можете найти и распределить людей с опытом и уверенностью, необходимыми для того, чтобы происходило движение вперед. Компании, у которых не получается сделать это, часто страдают от несогласованности, которая рано или поздно уничтожит дальновидность, а затем и саму компанию.

Лучший пример того, как Yahoo! применяла стратегию предвидения ближайшего и отдаленного будущего, – изначальная деловая стратегия компании. Кугл отметил, что основатели Yahoo! с самого начала знали, что их детище может стать глобальной интернет-компанией. Это было предвидение отдаленного будущего, и компания никогда не отклонялась от него. Но благодаря близкому предвидению Yahoo! совершала правильные шаги – ежедневные эксперименты, – благодаря которым это смогло осуществиться, и по мере постепенного роста становились видны особенности, бывшие прямым следствием успеха первого сан-францисского сайта компании и методической интеграции различных товаров и услуг в Сеть.

Мы часто слышим о том, что общечеловеческие ценности и бизнес – несовместимые вещи. Однако Кугл утверждает, что они не исключают друг друга и на идее взаимодействия этих двух понятий строится философия многих компаний. В качестве примера Кугл приводит свой опыт работы в компании Motorola. «Наблюдая за происходящим вокруг, я узнал много принципов бизнеса, – сказал он. – Я видел людей, которые управляли огромными предприятиями. При этом они оставались верны своим ценностям, вплетая их в концепцию компании» (Сигизмунд, «Чемпионы Силиконовой долины», с. 137).

Изначально ценности приходят от основателей компании и руководителей высшего звена, которые стараются не делать ошибок и считают, что ценности должны быть элементами управления. С этого момента предвидение и ценности сплетаются в корпоративную культуру, а негативные силы, такие как жадность и чрезмерные амбиции, растворяются во всем этом. Целеустремленность сотрудников компании является движущей силой в поддержании ценностей и дальновидности.

Например, для вас важно качественное обслуживание клиентов. Когда эта ценность становится частью корпоративной культуры, помыслы людей, работающих в вашей компании, будут направлены наружу, а не внутрь. Люди не будут стремиться только к выгоде компании. Вместо этого они будут стараться предоставить более качественные услуги по более удобной для покупателя цене.

Однако не забывайте, что все должно приносить какой-то результат, чтобы люди понимали: то, что они делают, действительно служит общей цели. Следование ценностям укрепит уверенность в завтрашнем дне. Таким образом, даже если со временем в вашей компании произойдут перемены, принципы и ценности, стоящие за бизнесом, останутся прежними.

С другой стороны, давайте рассмотрим ситуацию, когда недостаток уверенности и ценностей может навредить компании, оказавшейся в безвыходной ситуации. Юдин назвал это «корпоративной депрессией» (Fast Company, июль 2000 года). Она обычно проявляется в двух стандартных формах.

Первая – это полное отрицание. Компания отказывается признавать, что в промышленности происходят перемены. Там думают, что изменения – не более чем пузыри на, как правило, спокойном море. Но когда эти пузыри начинают лопаться, эти компании проигрывают новичкам и конкурентам.

Вторая – еще более мерзкая. Руководство компании знает, что времена меняются, но какого черта! Руководители высшего звена ведут себя как ребенок, дорвавшийся до коробки с печеньем, – загребают прибыль, пока это имеет смысл. В конце концов, они все равно могут сделать, чтобы цифры в отчетах выглядели внушительно – ведь они не вкладывают деньги в будущее.

Как заметил Годин: «Эй, если ваш корабль тонет, флаги вывешивать уже нет смысла!»

Как мы говорили в этой главе, изменения – нормальное явление в бизнесе. Yahoo! сделала перемены частью корпоративной культуры и эффективно пользовалась ими на всем протяжении своей эволюции от веб-справочника до глобальной интернет-компании.

Мы хотим напомнить несколько вещей, которые нужно учитывать при построении культуры компании, устойчивой к неизбежным изменениям, или при изменении существующей корпоративной культуры.

• Концентрируйтесь на перспективах. Все разговоры о переменах в бизнесе должны быть сосредоточены на потенциальных возможностях для компании, а не на том, во сколько это обойдется, что делает конкурент или что произойдет с курсом акций. Пусть перемены будут положительным фактором для корпоративной культуры – фактором, увеличивающим возможности, а не препятствия.

• Не бойтесь неудач – учитесь на них. Ошибок не избежать. Не всегда все происходит так, как было запланировано. Это – часть жизни, как личной, так и профессиональной. Когда происходят ошибки, не надо грозить никому пальцем. Используйте ошибки как учебное пособие. Выясните, что пошло не так и почему это произошло. Понимание сути проблемы только сделает вашу компанию мудрее по мере ее продвижения к новым инициативам и деловым предприятиям. Также не забывайте, что люди, которые не боятся неудач, становятся сильнее благодаря им.

• Принимайте решения всем коллективом. Хотя над стратегической концепцией Yahoo! непосредственно работает руководящая команда, процесс претворения концепции в жизнь распределен по всей компании. Как отметил Кугл, нужно поручать людям, знающим ваш рынок и осведомленным о действиях конкурентов, претворять новые указания и стратегии в жизнь. Ведь практики имеют знания и опыт, необходимые для того, чтобы принимать решения по вопросам внедрения и текущего руководства. Если не получается распределить процесс принятия решений по всей компании, администраторы и менеджеры тратят слишком много своего драгоценного времени на исполнение решений, разрешение кризисных ситуаций и достижение консенсуса. Гораздо важнее, чтобы они тратили время на то, в какой области нужно будет проводить сделки в следующем году, в ближайшие два года или даже пять лет.

• Ориентируйтесь на долгосрочные проекты. Необходимо, чтобы люди могли работать над достижением удаленных во времени (на шесть месяцев и более) целей, а не стремились извлечь краткосрочную выгоду из текущей ситуации. Невнимание к долгосрочной перспективе ставит благополучие компании под угрозу, так как она, возможно, не сумеет заметить изменения на рынке или новых конкурентов до тех пор, пока не будет слишком поздно. Дайте людям возможность заглянуть за пределы завтрашнего дня и поощряйте тех, кто добивается успеха за счет долгосрочных стратегий.

• Не забывайте о ближайших перспективах. Будем реалистами. Вы не можете игнорировать повседневный аспект вашего бизнеса. В конце концов, то, что происходит сегодня, определяет ваш успех или неуспех в будущем. Внимание к повседневным «экспериментам», как это называет Кугл, позволяет вам оценить эффективность вашей текущей структуры бизнеса и ее способность обеспечить продвижение на следующий уровень. Это также позволит вам более эффективно анализировать имеющиеся ресурсы, которые можно быстро перегруппировать из расчета на новые сделки или трудности.