Но и после ухода из университета Виталий много времени отдавал работе. В семь утра они уходили из дома, он возвращался в лучшем случае после восьми вечера. Сначала по вечерам осваивал программирование, потом посещал занятия для сдачи кандидатских экзаменов, а когда перешел на ИВЦ, то столкнулся с катастрофическим состоянием дел. Первые три года были особенно тяжелыми. Выручало, что работа была не в тягость, так как ему нравились дела, которыми он занимался. А главное, он в широких пределах мог влиять на выбор этих дел. У него были также возможности поручить рутину подчиненным, а самому сосредоточиться на творческой части решения проблемы.

Альбина часто упрекала его:

– Ты не работаешь, а развлекаешься. Не можешь никак оторваться от своих игрушек.

– Так об этом можно только мечтать. За развлечения мне относительно прилично платят, разве не так, – отшучивался Виталий. – Да, я такой: не могу жить с нелюбимой женой и ходить на нелюбимую работу.

Когда приходилось по ночам писать программы за кухонным столом, Альбина могла ответить мелкой местью:

– Только не вздумай меня будить среди ночи. Взвалил на меня всю домашнюю работу. Я тоже устала.

В первую неделю работы на заводе Давиденко узнал, что Сошенко с подачи Терехина включил его в списки дежурных по предприятию. По графику в течение всего рабочего дня несколько пар дежурных с повязками на руках несли «патрульную» службу. У каждой пары был свой маршрут. В их задачу входила проверка правомочности хождений по территории работников предприятия. Ходить в рабочее время имели право только те, у кого в пропуске стоял специальный значок «вездеход» или имелся дополнительный пропуск, так называемый «бегунок».

Дежурить нужно было один или два раза в месяц. Списки дежурных формировались из среднего звена управленцев: старших и ведущих инженеров, начальников бюро, то есть из наиболее зависимой части персонала: им было что терять и к чему стремиться. Отказ от дежурства или халтура ставили крест на их карьере. Кадровики, а при случае и сам Сошенко, регулярно проверяли свой «невод» на прочность и отсутствие прорех.

Прочитав в свое время горы отечественной и зарубежной литературы по управлению производством, Виталий сразу сделал вывод, что причиной большого количества снующих взад вперед работников является избыток ресурсов и плохая организация.

Он стал собирать статистику по причинам хождений как правомочных, так и неправомочных. Вскоре он созрел для пространной докладной в адрес Сошенко. Терехин в это время отсутствовал по болезни, оставив за себя командовать лабораторией Давиденко. Кроме анализа, в докладной содержались предложения. Виталий был удивлен отсутствием внутризаводской почты для несекретной переписки, которая составляла восемьдесят процентов от общего объема документооборота, он не поленился выборочно сравнить объем журналов регистрации открытой переписки и переписки для служебного пользования. Нуждалась в улучшении организация торговли продуктами питания в столовой, запись на прием в заводской поликлинике.

Как и везде, на предприятии работал известный принцип: «Каждая идея наказуема, то есть реализация идеи возлагается на автора». Виталию удавалось ограничить свое «наказание» созданием нормативно-правовой документации (инструкций, проектов приказов), чертежей (в лаборатории был свой конструктор), заявок на оборудование и материалы. Остальное он умело перекладывал на соответствующие службы. Так почтой занимался начальник административно-хозяйственного отдела, бывший гэбист, а буфетом – заведующий столовой.

Однако иногда случались осечки. Предложения Виталия по совершенствованию аттестации управленческого персонала, он был включен в аттестационную комиссию предприятия, требовали организации анкетирования и обработки анкет на ЭВМ.

Все пришлось делать самому: макеты анкет, заявки в заводскую типографию, проведение анкетирования, правда, под надзором кадровой службы, а главное, пришлось писать программы по вводу и обработке анкет на ЭВМ «БЭСМ-6» Теоретического отделения.

Зато он получил пропуск в машинный зал, исследовательский стенд и прочие подразделения, познакомился с начальником отделения Яковом Вайсбергом, другими сотрудниками, а главное с руководителем сектора системного программирования Николаем Савченко.

Николай, молодой кандидат наук, стал его консультантом и помощником в организации обработки анкет на ЭВМ. Операторы подготовки данных и операторы ЭВМ также подчинялись Савченко. Однако писать программы на АЛГОЛ Виталию пришлось самому.

Вскоре у Виталия появилась возможность помочь Николаю в решении его проблемы, что упрочило их дружеские отношения.

– Виталий, кажется, твоя лаборатория входит в состав отдела труда и заработной платы.

– Да, формально входит в ОТиЗ, но по работе подчиняется непосредственно директору опытного завода.

– У меня есть одна проблема. Высокая текучесть операторов. Сейчас пошли новые заказы, отделение срывает сроки выполнения работ, а страдают операторы, теряя премию, сорок процентов к зарплате, хотя срывы не по их вине. Что ты можешь предложить?

– Знаю, как решить проблему, но ваше отделение не мои «охотничьи угодья». В КБ есть своя лаборатория НОТ. Там есть очень прилежная женщина Лариса Андреевна, я расскажу ей как тебе помочь.

– Говорил я с ней, она направляет к тебе.

– Если конфликт исключается, то я займусь этим делом.

– Исключается. Что нужно сделать?

– Нужно создать, так называемые комплексные сменные бригады. Бригады работают по своему положению об оплате труда и премированию, поэтому их зарплата не будет зависеть от работы отделения или вашего отдела, а только от собственных результатов, то есть выполнения сменных заданий. Вы выдаете им сменные задания?

– В основном, да!

– Теперь нужно будет не в основном, а регулярно.

– Так что нужно сделать?

– Я напишу проект Положения и приказа. За тобой собрать подписи у начальства вашего отделения, остальное за мной. Когда нормативные документы будут утверждены, все твои операторы и сменные инженеры должны написать заявления о согласии на перевод в бригады, причем за две недели до вступления приказа в силу.

– Здесь проблем не будет. А какие подводные камни могут возникнуть?

– Ограничения по фонду заработной платы.

– Не проблема, Яков элементарно уговорит Деда, – так за глаза называли Главного конструктора Сергеичева, он же начальник всего предприятия.

– Тогда через неделю получишь все бумаги.

– По гроб буду тебе обязан.

– Расплатишься на том свете угольками.

Их сотрудничество продолжалось несколько лет. После перехода Виталия на ИВЦ они встречались реже, но каждый раз эта встреча была достаточно продолжительной, чтобы обменяться новостями и обсудить политические и профессиональные проблемы, которые их в тот момент волновали.

Виталий был просто очарован возможностями ЭВМ. Его голова была забита различными идеями их использования. Оптимизация раскроя материалов, размещения оборудования, сочетания деталей при многостаночном обслуживании прессов, – каждая из этих задач привлекала его внимание, и для решения каждой он штудировал математику: теорию графов, нелинейное программирование. Писал программы в свободную минуту на работе или дома по вечерам.

Однажды ему в голову пришла идея эвристического алгоритма оптимизации размещения оборудования. Расчеты для каркасно-сборочного цеха показали возможность сокращения на тринадцать процентов суммарного пути перемещения изделий в процессе их изготовления. Руководство цеха отнеслось к предложению переставить оборудование отрицательно.

– Завтра изменится номенклатура изделий и нам опять переставлять оборудование, – скептически пожал плечами начальник цеха.

Его зам по технике промолчал, хотя находил идею рациональной. Виталий попытался защитить свое предложение.

– Я консультировался с технологами. Обычно отработка заказа продолжается пять-шесть лет. За это время номенклатура деталей и узлов практически не меняется. Раз в пять лет оптимизировать планировку цеха можно, тем более что оборудование тоже обновляется.