Чтобы определить, как создать сильные бренды и исключительный маркетинг в мире филиалов, были опрошены руководители более чем сорока компаний, большинство из которых были директорами по маркетингу или занимали аналогичные должности, остальные имели понимание роли директора по маркетингу. Их попросили определить проблемы, связанные с филиалами, и рассказать, что было сделано, чтобы успешно решить эти проблемы. Общий вывод – в большинстве случаев советуют не уничтожать дивизионы, поскольку их способность предоставлять финансовую прозрачность, «близкие к рынкам» инсайты и решительность являются очень ценными качествами. Вместо этого необходимо заменить изоляцию и конкуренцию на коммуникацию и сотрудничество – все, что способствует этой цели, будет полезным.

Вот некоторые особенности этих мер.

Осознайте, что неугрожающие роли могут быть мощными источниками перемен

Желание назначить нового директора по маркетингу или повысить его квалификацию слишком часто возникает, чтобы осуществить быстрое продвижение, централизацию принятия решений, маркетинговых бюджетов и маркетинговых программ, которые охватывают филиалы. Эта стратегия может быть уместна, когда у компании кризис и сильный генеральный директор поддерживает изменения, но слишком часто это просто приводит к «заглоханию».

Есть и другие менее грозные роли маркетингового директора со сниженным риском провала, что может оказать существенное влияние за счет перемещения организации по направлению к коммуникации и сотрудничеству путем развития таких ролей, как координатор, консультант или поставщик услуг. В роли координатора корпоративная маркетинговая команда может установить общие основы планирования, укрепления связей, поощрения и обеспечения сотрудничества, создать банки данных и знаний и повысить уровень маркетингового таланта во всей организации. В роли консультанта корпоративная маркетинговая команда станет приглашенным участником в филиальных процессах, в которых развиваются бренд-стратегии и маркетинговые программы. В качестве поставщика услуг филиалы будут «нанимать» корпоративную маркетинговую команду, чтобы предоставить такие маркетинговые услуги, как маркетинговые исследования, исследования сегментации, тренинги или консультации по маркетинговым программам, таким как спонсорство и акции. Эти скромные роли имели значительное влияние на стратегию, программы и даже культуру организации во многих компаниях.

Используйте кросс-филиальные организационные приемы, такие как команды и сети

Кросс-филиальные команды с четкими целями и эффективными лидерами, как, например, департамент международного маркетинга у IBM, являются мощными средствами для стимуляции потока информации между филиалами, разработки взаимодополняющих программ и толчка для взаимоотношений.

Формальные и неформальные сети – другой ключевой организационный инструмент – могут быть основаны на таких темах, как потребительские группы, тенденции на рынке, клиентский опыт, территориальные характеристики или функциональные области, как, например, спонсорство или маркетинг в Интернете. Так, Nestle разработал объединяющие филиалы информационные сети вокруг глобальных потребителей Tesco или Walmart и сферы интереса – латиноамериканский рынок и «мама и дети». Члены сети заинтересованы в том, чтобы поддерживать контакт с коллегами в других странах с целью сбора информации, которую можно будет применить к их рынкам.

Установите общий процесс планирования маркетинга и информационную систему

Стандартизированный бренд и маркетинговая программа, которые практически одинаковы по всей стране или в продуктовых дивизионах, редко бывают оптимальными. Оптимальное решение – иметь и процесс планирования, включающий шаблоны и рамки, и единую поддерживающую информационную систему. Наличие общего процесса планирования дает основу для коммуникации путем создания общей терминологии, комплекса мер, банка информации и структуры принятия решений.

Задействуйте процесс, который адаптирует бренды к особенностям филиалов

Чтобы избежать размывания и запутывания бренда филиалами, у образцовой организации бренды должны уметь приспосабливаться к особенностям подразделений, но в то же время сохранять постоянство характера бренда. Адаптация, как было описано в главе 3, позволяет видению бренда быть добавленной в контекст дивизиона или обеспечивает гибкость, чтобы элементы видения интерпретировались или приоритизировались по-разному, исходя из особенностей филиалов. Без такого механизма адаптации дивизиональные группы будут отмечать, что видение и позиция бренда, которые были определены централизованно, просто-напросто не будут работать на их рынке. Это приспособление позволяет существовать согласованности и синергии, в то же время делая бренд актуальным на рынке каждого подразделения.

Превращайте филиалы в активы, а не барьеры

Филиалы могут и должны быть средствами для улучшения, а не умаления способности организации развивать сильные бренды и маркетинговые программы. Существование нескольких дивизионов предоставляет готовую лабораторию для тестирования и уточнения идей как часть систематической программы «протестируй и научись». Возможно, более важно, что филиалы могут быть источником идей для прорывных товаров или маркетинговых кампаний, которые можно развернуть в масштабах всей организации. Мороженое-снек Nestle пришло из США, а Dockers от Levi’s – из Южной Америки. Как упоминалось в главе 10, слоган McDonald «I’m lovin it» («Я люблю это») пришел из Германии, Pantene «Волосы настолько здоровые, что блестят» – из Тайваня. Ключ в том, чтобы наделить дивизионы силой для попадания в цель, выявить блестящий маркетинг, когда он появляется, и иметь возможность проверять идеи и внедрять их в срочном порядке.

Заручитесь поддержкой руководителя/организации

Чтобы добиться успеха, корпоративной маркетинговой команде необходимы авторитет и поддержка. Основное – получить видимую поддержку генерального директора, которая обеспечит их полномочиями и ресурсами. Один из путей – расположить роль маркетинга в одну линию с приоритетами генерального директора. Необходимо сфокусироваться на показателях роста, а не на расширениях бренда; эффективности и ценовых показателях, а не на маркетинговом взаимодействии или масштабе; создании активов для поддержки стратегических мероприятий, а не на кампаниях по созданию образа бренда. Цель в том, чтобы рассматривать маркетинг как стратегический двигатель бизнес-стратегии, а не как тактическую функцию управления. Необходимо избегать позиционирования маркетинговой команды как еще одного сторонника функциональной сферы (каждой сфере нужно больше ресурсов).

Другой путь к поддержке первых лиц компании – использовать конкретные цифры, показывая взаимосвязь между маркетингом и финансовой деятельностью. Когда маркетинговые команды могут показать коэффициент рентабельности инноваций или его отсутствие, их важность повысится, и образ мягких команд, которым не хватает аналитических способностей, будет, по крайней мере, снижен. В эту эпоху финансовой отчетности команда первых лиц компании чувствует себя некомфортно, когда производительность ничем не измеряется.

Доверие также исходит из знаний покупателя. На самом деле это является основным источником влияния. Аргумент «покупатель говорит нам, что…» является очень мощным, и его трудно опровергнуть. Когда маркетинговая команда имеет лучшее понимание клиента, чем филиалы, или, по крайней мере, тот же уровень понимания клиента, обсуждение может проходить без штампов «вы не понимаете этот рынок». Информация из первых рук о результатах исследования сегментации, этнографии, удовлетворенности или отслеживании данных вызывает доверие и создает авторитет маркетинговой команды. Если маркетинговые аргументы основаны на появлении нового сегмента, нового приложения, систематического недовольства товаром или угасающем бренде, их будет сложно игнорировать.