Проблема в том, что такой маркетинг, как «мой бренд лучше, чем ваш», редко меняет что-то на рынке, независимо от того, каков бюджет или насколько продуманны псевдоинновации. Стабильность позиций бренда на всех рынках невозможна. Количество потребителей и оборотов на рынке просто огромно. Соревнование за предпочтение к торговой марке «не такое уж и веселое» занятие.

За некоторыми исключениями, единственное время, когда структура рынка подвергается каким-либо значимым изменениям, – это когда появляется новый «обязательный элемент» с крупными новшествами. Например, удельный вес компаний в обороте рынка японского пива менялся только четыре раза в течение четырех десятилетий. В трех из этих случаев бренд создал или шел к созданию «обязательного элемента», определяющего новую подкатегорию (Asahi Dry Beer в 1986 году, Kirin Ichiban в 1990 году и бренд Kirin’s Happoshu в конце 1990-х годов ²). Четвертый раз связан с репозиционированием двух основных категорий, а не просто брендов (в 1995 году Asahi репозиционировало подкатегорию сухого пива, а Kirin – пива лагер). Маркетинг в другие годы не производил значительного эффекта.

Вы можете обратиться к любой категории – результат будет везде одинаковый. Только когда появляются новые «обязательные элементы», за редким исключением, бренд добивается реального роста. Что касается, например, автомобилей, то динамика этого рынка была обусловлена нововведениями, представленными такими брендами, как Mustang и Taurus у Ford, Bug у VW, Miata у Mazda, минивэны у Chrysler, Prius и Lexus у Toyota, MINI Cooper у BMW. Компьютерный рынок был изменен следующими новыми подкатегориями: мини-компьютер DEC, рабочие станции Silicon Graphic, сетевые серверы Sun, собранные на заказ компьютеры Dell, интерфейс Apple. В сфере услуг важные нововведения представила инновационная фирма IDEO и Zipcar, предоставляющая каршеринг, то есть краткосрочную аренду автомобиля. Что касается товаров повседневного спроса, то это Odwalla, So-Be и медленно взбитое мороженое Dreyer. В розничной торговле это Whole Foods Market, Zara, Geek Squad у Best Buy, IKEA, Zappos.com и MUJI (магазин без брендов). Все они вывели новые «обязательные элементы» на рынок и добились значительного роста, несмотря на известных конкурентов.

Создание рынка со слабой конкуренцией или без нее имеет огромный шанс принести плоды. Пример тому – Econ 101, представившая рецепт реального роста продаж и прибыли. Рассмотрим также такие запущенные в производство в 1982 году минивэны Chrysler, как Plymouth Voyager и Dodge Caravan. В течение первого года было продано 200 000 этих автомобилей, а за все время на рынке – более 13 миллионов; за 16 лет у них не появилось ни одного реального конкурента. Они буквально тянули Chrysler на протяжении почти двух десятилетий. Enterprise-Rent-A-Car, компания по аренде автомобилей для тех, чья машина находится в ремонте, на протяжении еще большего периода оставалась вне конкуренции, поскольку другие фирмы сдавали в аренду машины только туристам и бизнес-путешественникам.

Многие финансовые исследования подтверждают, что создание новых категорий и подкатегорий приносит свои плоды. Например, в одном исследовании рассматривались стратегические шаги, предпринятые 108 компаниями. 14 % компаний, классифицированных как создавшие новые категории, имели 38 % доходов и 61 % прибыли³. Согласно другому анализу ста самых быстрорастущих компаний США с 2009 по 2011 год, 13 компаний, создавших свои категории, в течение этих трех лет⁴ имели рост в 53 % приращенной выручки и рост рыночной капитализации в 74 %.

Идеи для «обязательных элементов» могут появляться из множества перспектив, как, например, неудовлетворенные потребности покупателей, непредусмотренное применение, сегменты, не получающие услуги должного качества или в должном объеме, тенденции на рынке, динамика каналов связи, примеры в других отраслях или странах или новые технологии. Организациям необходимо не только искать, но, что более важно, распознавать потенциальные «обязательные элементы» и позволять им продвигаться. Ключевой шаг – это оценка идей, лучшие из которых будут обеспечены ресурсами. Из этого следует два вопроса.

Существенна ли концепция для рынка? Есть ли в ней «обязательный элемент»?

Представляет ли новая концепция прорывную или улучшающую инновацию или лишь псевдоинновацию? Одна из ошибок, которую называют склонностью к радужной картинке, – предполагать, что инновация является улучшающей, когда на самом деле для рынка она лишь псевдоинновация. Лидеры в новшествах, как правило, завышают перспективы новой концепции, поскольку они психологически связаны обязательствами и успех концепции может быть поворотным в карьере, а неудача будет представлять собой профессиональный провал. Есть также организационный фактор, когда предложение трудно изменить, потому что оно было профинансировано и стало частью плана. Таким образом, необходимо сделать трезвый, основанный на исследованиях вывод о реакции рынка на инновацию.

Другая, часто более серьезная ошибка – «склонность к мрачной картинке», ведущая к ошибочному выводу, что нововведение не будет успешным, если оно предоставляет возможность завладеть новой категорией или подкатегорией. Это суждение может полагаться на оценки размера рынка, основанные на существующих товарах с недостатками. Во-вторых, нацеленность на неправильное использование или рынок также может стать причиной утери потенциала. Например, Joint Juice – продукт, созданный для уменьшения боли в суставах, глюкозамин в жидком виде – обрел жизнь, когда стал ориентироваться на старшее поколение, а не на спортсменов молодого или среднего возраста. В-третьих, ошибочно предположение, что нишевой рынок не может быть сведен к определенному масштабу, и в результате рынок получается слишком маленьким. По этой причине Coca-Cola избегала рынка с водой в течение десятилетий; если оглянуться назад, то это решение было стратегической катастрофой. В-четвертых, техническая проблема может выглядеть более внушительной, чем она есть на самом деле. И, наконец, оценки могут быть объяснены тем, что люди и организации, как правило, негативно относятся к риску, поскольку цена ошибки слишком очевидна.

Можно ли создать предложение?

Является ли концепция реалистичной, особенно если нужен технологический прорыв? И даже если предложение осуществимо, будет ли организация иметь или сможет ли она создать необходимую команду, системы, культуру и активы? Будет ли у компании воля к реализации идеи даже с барьерами и трудностями? Несомненно, будут моменты, когда риски покажутся слишком большими, результаты – неопределенными, альтернативное использование ресурсов – привлекательным, а внутренняя политическая поддержка – слабой. Без реальной организационной приверженности новшества могут иметь недостаточное количество инвестиций и потенциально быть обреченными.

Своевременно ли это? Входить первым на рынок необязательно и даже всегда нежелательно. На самом деле новаторский бренд – чаще всего недозрелый, поскольку рынок, технологии или сама компания обычно не готовы. Apple не был первым производителем ни iPod (Sony опередил Apple на два года), ни iPhone (технология была запущена и использовалась в Европе за несколько лет до этого), ни iPad (Билл Гейтс из Microsoft представил планшетный персональный компьютер раньше на десять лет). Но в каждом случае компания Apple сделала это своевременно. Технологии были на соответствующем уровне или вроде того, у компании были активы и опыт, ценностное предложение было протестировано на рынке, пусть даже технологии немного уступали. Из всех талантов гениальность Стива Джобса в выборе правильного времени была недооценена.

Создание «обязательного элемента», определяющего новые подкатегории, для которых актуальность конкурентов является слабой или вовсе не существует, не будет иметь результата, пока не будут созданы барьеры, чтобы препятствовать или предотвращать становление конкурентов актуальными.