Факторы влияющие на качество системы управляя процессом продаж:

● цели лидера;

● организационная структура компании в целом и ее сбытового подразделения в частности;

● место, занимаемое в системе управления компанией, сбытовым подразделением;

● состояние рынка;

● система методического обеспечения продаж

ГД в отличие от просто директора имеет еще меньше имеет право на рефлексию. Поэтому победы и неудачи, сопровождающие рабочий процесс не должны восприниматься, как эмоциональные события. Получилось — хорошо, разобрался в причинах, выявил ключевые моменты успеха и пошел дальше. Не получилось — еще лучше. За одного битого двух небитых дают. Опять разобрался в причинах, выявил ключевые моменты, приведние к поражению и снова вперед. Для слез и ликований повода нет. Есть лишь рациональный подход и конструктивное отношение к происходящему.

То, что прежде являлось сутью деятельности лидера — его эмоциональная вовлеченность в процесс и отношение к компании, как к любимому чаду на третьем этапе способно убить бизнес. Когда перед компанией открываются серьезные перспективы и стоят большие задачи поддаваться чувствам — роскошь недопустимая

Те, кто забывают об этом, или не желают принимать новые правила, превращаются в злейших врагов своего бизнеса. Страх или излишняя смелость, нерешительность или чрезмерная агрессия, сомнения и другие проявления «лирики», приводят к тому, что компания сбавляет обороты, «выдавливается» с рынка более рациональными игроками и навсегда остается компанией без будущего.

Основной вектор третьего этапа — переход от доминанты персоналий к диктату функций. В это время главным для компании становятся: система, информация, деньги

Лирическое отступление

На третьем этапе лидеру надо в корне изменить свои взгляды. Теперь бизнес — это не способ самореализации или самоутверждения, а всего лишь функция — возможность заработать деньги. Родная, взращенная «с младых ногтей» компания — не детище, а место, где реализуются проекты. Это очень важный момент. Во время первых двух этапов было серьезной ошибкой не относиться к бизнесу, как части своей жизни. Относиться также на третьем — это уже преступление.

Однако и тех, кто сумел совладать с собой, не ожидает легкая жизнь. Эмоциональная отстраненность от процесса управления, налаженный характер бизнеса, наличие профессионалов в команде, приводят к тому, что руководитель совершает типичную, присущую этой поре, ошибку. Он теряет контроль над компанией. Обстоятельства к тому располагают: на руководящих постах ТОПы, сбыт налажен, так и хочется умыть руки. Не стоит. Менеджмент на третьем этапе работает, как отлаженный механизм только в благоприятных и быстро «ломается» в экстремальных условиях. Тому имеются веские причины. Люди третьего этапа, при всем своем внешнем рафинированном прагматизме, внутренне очень замотивированы на успех — составляющую исключительно эмоционального порядка. Они пришли в компанию за славой, большими деньгами, считают каждый проект новой ступенькой в карьерной лестнице, переполнены амбициями, радикально настроены «пан–или пропал». поэтому в условиях форс–мажора предпочитают наступать там, где уместнее выждать и предпочитают хорошую ссору плохому миру.

Самоустраниться в такой ситуации — значит обречь бизнес на гражданскую войну. В которой, как известно, нет победителей.

И все же при всем желании сохранить мир лидеру не удастся. Напротив, на третьем благодатном этапе фирма будет втянута в боевые действия на два фронта. На внешнем ей придется бороться с конкурентами. На внутреннем обостряется «гражданская» война с персоналом.

Война по вертикали. Едва обосновавшись в своих кабинетах, новые ТОРы начинают сражаться с № 1. Они категорически не желают подчиняться лидеру и поделать с этим ничего нельзы. На третьем этапе компании нужны именно такие люди.

Лидеру, привыкшему к акторитарному стилю управления, в это время особенно несладко. Он начинает замечать, что восхищение в глазах подчиненных сменилось скепсисом; дифирамбы перестали быть искренними, персонал оспаривает приказы и даже делает это вслух. В общем, имидж таит на глазах, а власть, как вода, утекает из рук.

Противостояние «лидер-ТОПы» начинается с «тихого», но упорного саботажа. Еще недавно, любой приказ шефа воспринимался, как истина в последней инстанции и исполнялся незамедлительно. Теперь то и дело звучит: это можно, это нельзя, это требует проверки, это следует просчитать. Чтобы не предложил лидер у ТОПов — свое мнение. Которое, оправдывая свои немалые оклады, они и выкладывают без обиняков.

Самое неприятное: все вроде бы правильно. Но почему–то в сознании руководителя возникают исторические ассоциации, вспоминаются строптивые удельные князья, феодальная междоусобица.

И вроде бы ТОПы стараются для общего дела. А создается впечатление, будто каждый — сам себе голова. Каждый — сам себе режиссер, командир и больше всего хочет отстаять свою подконтрольную территорию от посягательств центральной власти.

Увы, подозрения № 1 оправданы. ТОПы и есть удельные князья и задачей своей видят практически автономное управление. Посему и саботируют все что можно и нельзя. Кто–то это делает мягко. Кто вступает в полемику и аргументирует отказ. Кто–то более грубыми способами охраняет свою вотчину от ценных указаний руководства. Так или иначе отпор оказывает каждый. Мало того, за насилие каждый мстит бездумным выполнением буквы приказа. «Вы, Иван Иванович, сказали, мы сделали. Видите, что получилось? А ведь я предупреждал…».

Что же делать руководителю со своими строптивыми подчиненными? Правильный ответ — не воевать. Лучше признать две очевидные истины:

● если нет возможности удержать власть, ее придется разделить;

● если властью придется делиться, лучше сделать это добровольно.

Хочет того лидер или нет, но на третьем этапе развития компании абсолютизм перестает быть эффективной формой управления. Это горько признавать, но диктатура закончилась, начинается демократия, и альтернативы этому решению нет. Для человека, столько времени считавшего самовластие единственно возможной формой правления, вместо приказов разводить разговоры очень не просто. Но выбора нет.

Менеджмент на третьем этапе менее всего «отражает» личность руководителя компании и все более стандарт отрасли

Желание дальше играть во власть, может оказаться серьезным препятствием для развития бизнеса. А посему, да здравствует толерантность и свобода мнений.

Война по горизонтали. Демократия, в отличие от женщин, хороша именно в зрелом возрасте: устоявшаяся, укоренившаяся, с традициями и институтом правления. В младые годы демократия — драчлива, плохо воспитана и часто ставит мелкособственнические интересы выше общественных. Молодая демократия, возникшая в компании на третьем этапе именно такова. Ее субъекты — подразделения и отделы, не церемонясь в средствах, постоянно воют друг с другом за вполне обычный, для этой поры, джентменский набор из славы, денег и возможности минимизировать собственные усилия.

Во время третьего этапа компании приходится реализовывать множество разных проектов. Одни из них сулят выгоду и лавровые венки. Другие приносят хлопоты и головную боль. За реализацию первых и «отфутболивание» вторых и ведут баталии честолюбивые и расчетливые ТОПы. Особенно острые бои разгораются на ничейной полосе.

В это время в компании наконец–то действуют должностные инструкции, построенные, кстати, на основе реальных бизнес–процессов. Но все прописать нельзя. Поэтому на стыке обязанностей, как правило, возникают белые пятна — зоны безответственности. Задачи, попадающие в них, и становятся причиной горизонтальных конфликтов. Ведь функционалам, в отличие от энтузиастов прежней поры, «лишняя» работа нужна лишь тогда, когда она приносит славу и деньги.