Для клиентов класса В, чужие полученные в подарок С, вообще представляют царский подарок, тот самый желанный ресурс, которого так не хватает растущим бизнесам.
«Отдать» и «подарок» — это фигура речи. О благотворительности речь не идет. Увеличивать доходы VIP-клиентам и группе А и В надо при условии, что «отовариваться» те будут исключительно в нашей компании. По принципу: «Вы у нас больше покупаете, а мы за это вам помогаем. Раньше вы брали 1000 тонн товара, возьмете 1500 — получите пару клиентов».
Действуя подобным образом, можно
● высвободить ресурс для поиска и развития клиентов класса В и перевод их в А; а также поиск и развитие клиентов класса А и перевод их в VIPы;
● «подсадить на крючок» своих VIPов и клиентов классов А и В.
Следующее достоинство клиентов класса С состоит в том, что они являются индикатором развития рынка. Если внимательно отслеживать предпочтения клиентов класса С, можно понять, что завтра будут покупать. Ведь именно мелкие компании дабы удержаться на плаву вынуждены вплотную работать с клиентом, поэтому из первых рук знают о реальных потребностях покупателей.
Кто–то возразит, лучше всех знают рынок VIPы. У них маркетологи, исследования. Совершенно верно. Но, отстроив стратегию, VIPы идут выбранным курс до упора, не замечая, что рынок уходит из–под ног. В то время мелкие операторы вынуждены отслеживать каждую новую тенденцию и первыми отражают в своей работе любые изменения в потребительских предпочтениях.
Чем больше структура, тем медленней она развивается; тем дольше принимает решение, тем активнее отвергает изменения и тем сильнее старается сохранить саму себя в не прикосновенности.
Чем структура меньше, тем динамичнее она меняется и быстрее растет
Применяя школьную терминологию, клиентов класса В можно назвать хорошистами или крепкими троечниками. При должном старании их всегда можно подтянуть на более сильные позиции, то есть перевести в более выгодную категорию.
Ключевое слово перевести означает, что компания может не ждать, пока клиенты класса В вырастут сами, а способствовать их росту, в рамках, конечно, собственных интересов.
Группа В — сильные, динамичные, растущие клиенты. Они — потенциал компании. Даже если сейчас В покупают не много и не часто, но в их действиях просматривается четкая позитивная тенденция и перспектива — они заслуживают пристального внимания и заботы. При этом не важно, что толкает вперед клиентов класса В — собственные амбиции или инерция растущего рынка. Пока они стремительно двигаються, им надо помогать. Клиентам класса В, как растущему организму, всегда не хватает ресурсов. Кто даст им ресурс — тот удержит класс В и сможет влиять на него (таб. 2)
Клиенты класса А — это источник стабильного дохода компании. Однако именно они, любимые и желанные, позволяют понять, что на лаврах почивать рано, что есть недостатки и, стало быть, имеется резерв для развития. Это очень важный момент. Клиенты класса А дают обратную связь по ситуации, которая однозначно оценивается как позитивная, потому подвержена недостаточному контролю.
Кто такие клиенты класса А? Это компании, покупающие много и часто, но не всегда. Время от времени клиенты А «изменяют» компании с конкурентами. Чтобы избежать этого или уменьшить количество «измен», нужно проанализировать деятельность конкурентов и выяснить через клиентов класса А, в чем конкуренты сильнее, почему их предложение лучше и т. д. По результатам опроса можно понять, где у компании не хватило ресурса и что следует добавить к уже имеющимся.
Проведенный собственными силами анализ предложений, которые делают конкуренты рынку, обычно грешит необъективностью. Изначальный, не всегда осознанный мотив: то ли пренебрежение — «да они никогда ничего хорошего не смогут сделать»; то ли восхищение — «у них всегда все здорово» извращает оценку. Кроме того, довольно трудно, разбираясь в работе конкурентов, без посторонней помощи, отследить и оценить успешность проводимых начинаний.
Выявлять сильные стороны конкурентов можно прямыми вопросами или при помощи анкет, адресованных клиентам класса А.
● Что вам особенно важно для оформления заказа?
● Что еще, кроме непосредственно товара, требуется для заключения сделки?
Отвечая на эти, казалось бы, общие вопросы, клиент четко указывает на ключевые позиции сделки: возможности ассортимента, сервис, необходимость в эксклюзивных поставках.
Выявив перечень дополнительных потребностей, сравнив их с теми, что есть в портфеле компании, можно понять из–за чего клиенты уходят к конкурентам и есть ли на рынке дефицит. Далее, если это входит в планы компании, можно создать стационарное предложение по дефицитной позиции, и тем самым выиграть рынок.
Что касается политики, то с клиентами группы A надо вести себя, как с VIPами. А в трудные времена даже без «как».
Как общаться с VIP-клиентами понятно без лишних разговоров. Их надо холить, лелеять, любить, дружить, обслуживать по первому разряду и помнить: «элита» предпочитает хороший сервис, не очень восприимчива к ценовым колебаниям. Ориентируясь на удержание VIPов (для многих компаний эта стратегия еще долго будет единственной возможностью выжить), компании следует развивать программы лояльности и прописывать отношения, выстраивая матрицу: количество, частоту, продолжительность контактов и т. д. Регулярность коммуникаций придает отношениям стабильный характер и способствует созданию лидирующего положения в отношениях компания–клиент.
Осталась еще одна категория клиентов. Это — обладающая скверными привычками: «кидать», «морочить голову» и т. д. группа D. От которой в хорошие времена лучше избавиться, а в трудные — придется плотно поработать. Ведь, среди старых клиентов класса D возможно найдутся новые партнеры. Еще одна рекомендация: в кризис в число клиентов класса D обычно увеличивается за счет прежде адекватных покупателей.
Лирическое отступление
Компания М. предлагала продукт, ориентированный на нижний ценовой сегмент, то есть на клиентов группы С и держалась на плаву за счет предоплаты за выполнение будущих услуг. «Головокружение от успехов» привело к открытиюнового проекта. Он имел большую себестоимость, и, соответственно, требовал иных маркетинговых стандартов. Ценовую политику руководство компании просчитало. А вот о каналах сбыта не позаботилось. В итоге менеджеры вышли с новым предложения на старую целевую аудиторию и когда та, не соглашалаясь с ценой, отказывалась покупать, раздавали баснословные скидки. Этого могло не произойти, если бы руководство компании взяло бразды правления в свои руки и
определило для нового продукта нужные каналы сбыта;
проинструктировало и обучило имеющийся персонал;
набрало новый персонал, умеющий работать с высокой ценовой составляющей;
вывело на рынок новый продукт, актуальный для уже разработанного сегмента.
Иллюстрацией к теме CRM может стать рассказ, о том, как проводила категоризацию клиентских баз компания А.
Шаг 1.
Бурная динамика строительного рынка и рекламная активность способствовали становлению и развитию компании. Необходимость в категоризации клиентов возникла, как следствие сложившейся ситуации. ОП обслуживал всех без исключения клиентов, что делало работу подразделения не рентабельной. Проанализировав собранную информацию по затратам временного ресурса и полученной прибыли, ТОП-менеджмент принял решение о выделении из общего потока покупателей двух групп: корпоративных клиентов и частных, и разведении потоков. Для обслуживания частных клиентов был создан салон–магазин. С корпоративными клиентами продолжил работать центральный офис.
Наблюдения показали: корпоративные клиенты обычно знают, что хотят, поэтому их обслуживание не занимает много времени и приносит большую прибыль. Частники, напротив, имея о товаре и своих потребностяж самое абстрактное представление, требуют, чтобы им все разъяснили, показали, рассчитали и хотят иметь не один, а несколько вариантов решения, чтобы сделать выбор. Обслуживание таких клиентов занимает достаточно много времени и приносит не очень большие доходы.
