Что касается российских ТОП-ов, они, как их коллеги во всем мире, действуют по одному сценарию: едва выпадает случай, стараются урвать кусок власти побольше и на вверенной территории устанавливают максимально полную автономию.
Какие бы проблемы не несли с собой горизонтальные и вертикальные войны, куда большую опасность таит в себе вполне «мирный» просчет, совершаемый многими компаниями в эпоху экономического благополучия — неправильно установленный баланс между процессом и результатом.
До сих пор вектором развития компании был результат. В угоду ему процессом пренебрегали. Прайм–тайм изменил ситуацию и уравнил в правах оба направления. Однако увлечение формализацией идет компнаии на пользу лишь сначала. Потом, увлекшись, компания может нечайно перейти на четвертый этап.
Посему оптимальным решением будет равновесие векторов процесса и результата (рис. 5).
| Р |
| Е |
| З |
| У |
| Л |
| Ь |
| Т |
| А |
| Т |
| П Р О Ц Е С |
Рис. № 5
Взаимосвязь развития бизнеса от целей компании
Лирическое отступление
Для получения устойчивого результата используют два метода.
1. Получив результат, слеует отследить процесс, благодаря которому удалось прийти к данному итогу и на основе его создать и «заточить» до эффективности технологию. Этот путь в основном применяется на постсоветском пространстве. Охарактеризовать его можно, как недостаточно осознанный.
2. Второй способ изначально нацелен на структурирование бизнес–технологий. В западных компаниях руководство планово и последовательно совершенствуeт бизнес–процессы и, таким образом, изменяет к лучшему результаты.
Условие для реализации обоих вариантов одно: компании необходимо наличие временного ресурса. Который при должной организации труда и соответствующем уровне профессионализма как раз во время пройм–тайма и появляется.
Это равновесие — главная цель лидера. Привести компанию в минимальными потерями к оптимальной точке кривой жизненного цикла и максимально долго там ее удерживать и есть вершина творчества и мастерства предпринимателя. «Никто не обязан стареть», — сказал Адизес. Зная «правила игры», то еть законы развития компании и возможные риски и угрозы, свойственные каждому этапу, можно кратчайшим путем добраться от точки «А» — идеи бизнеса до точки «Б» — стадии расцвета и находиться там постоянно.
Единственной причиной, по которой «живой» бизнес оказывается на четвертом этапе — это директивное «закрытие» рынка. Однако в жизни к четвертому этапу, к стагнации «скатываются» тысячи компаний. Одни из–за явных прочетов в управлении. Другие из–за скрытых. Добившись успеха компании перестают адекватно реагировать на рыночные изменения и слепо следуют ПОРЯДКУ, вместо того, чтобы искать свободные ниши, изменять продукт, цену, позиционирование, систему мотиваций и т. д
Для многих компаний на постсоветском пространсве пребывание на третьем этапе — больше случайность, стечение обстоятельств, чем закономерность. Что и подтвердил кризис.
В западных компаниях прайм–тайм создается осознанно
Глава 4. Головокружение от успехов или начало конца
| Составляющиеббизнес–процесса | 4 этап |
| Маркетинг | Существует понимание важности баланса между сбытом и прибылью. Организация предвидит действия рынка и управляет ситуацией; компания инновативна; растет объем продаж и прибыли; деятельность предприятия ориентирована на результат, удовлетворяющий и внутренние, и внешние потребности; создается сеть филиалов |
| Экономика и финансы | Расходы организации покрывают не только минимальные потребности, но являются продуманными и направлены в равной степени на повышение эффективности деятельности организации и укрепление ее имиджа |
| Менеджмент | Стиль управления демократический. Выделяется регулярный менеджмент и проектный менеджмент, как различные по своей природе области управления. Четко осознаны перспективы развития, существует четкая система планов и механизм их исполнения. Организация становится носителем определенной корпоративной культуры, существует четкая процессно–ориентированная организационная структура. Сотрудники понимают цели организации и знают цели своей деятельности в конкретных бизнес–процессах. Эффективно действует система мотивации персонала |
Таб. 82
Составляющие бизнес–процесса на четвертом этапе (по материалам www.progressive-management.com.ua)
Однажды (при не соблюдении «идеального стандарта» (таб. 82)) в жизнь компании приходит старость. Ошибки в управлении или агрессия внешней среды послужили тому причиной — неважно. Менеджмент изменений в своем стремительном вихре разгоняет процессы развития всех без исключения систем до невероятных скоростей. Раньше от первого до четвертого этапов компании шествовали важно и чинно, десятилетиями пребывая в каждом состоянии. Нынче за год или два–три успевают пробежаться от старта до финиша. Посему унывать не стоит. В бизнесе, это установлено точно, есть жизнь после смерти. Чувствуя приближение конца, каждая жаждущая «продолжения банкета» компания, может начать новый проект и с ним возродиться. Героизм четвертого этапа заключается как раз в том, что, невзирая на печальные обстоятельства, руководитель не падает духом, не считает старость (то есть этап стагнации) чем–то ужасным, а остается прагматиком и находит выход из положения. «Скоропостижная» эволюция страшна лишь для слабых и недалеких, сильным и умным все на пользу. Четвертый этап можно рассматривать, как отдых, как возможность набраться сил, «почистить перышки», убрать лишних людей и, под реющими на ветру стягами новой идеи, отправиться снова покорять рынки. Главное, и в жизни, и в бизнесе, двигаться вперед и помнить: какой бы ни оказалась причина, приведшая к неудаче, из любой самой тупиковой ситуации существует два выхода.
Оказавшись в тупике, лидер может признать полное и окончательное поражение или «выйти из круга», то есть принять решение за рамками стереотипов. К примеру, теряя рынок, перепозиционировать старый товар или вывести его на новый рынок. Или на старом рынке отыскать место для нового предложения. Сделать это, конечно, не просто, но вполне реально.
Ведь заменили же старые сложные в производстве фотоаппараты новые разовые «мыльницы». Большими умельцами втискиваться в чужие тесные экономические пространства показали себя китайцы, сумевшие завалить мировые рынки супер–дешевым предложением. Стратегия продвижения по типу «Зачем платить больше?» оказалась успешной и была воспринята на ура потребителями. Сработала и идея по способу организации торговли. Пока весь мир строил торговые центры, китайцы открывали маленькие магазинчики, не очень удобные и мало престижные, зато расположенные каждом углу. И, наконец — товар. Главные нарекания на низкое качество китайской продукции и отсутствие сертификатов на поверку оказались не очень убедительными. Во–первых, качество было неплохое и что особенно приятно, постоянно улучшалось. Во–вторых, предъявить документы на свои товары может далеко не каждый бутик или якорный оператор элитного торгового центра. В-третьих, той же китайской продукцией заставлены полки и престижных магазинов.
