Между тем, по данным исследований, около половины украинских компаний до кризиса не имели единого реестра своих контрагентов, 25 % регистрировали только фактически реализованные сделки, 25 % использовали некоторое подобие классификации. Естественно, еще меньшее число операторов применяли CRM не в качестве системы учета, а как бизнес–стратегию.
Суть которой, в общих чертах, такова: компания должна знать какие бизнес–процессы, клиенты, ассортиментные позиции ей выгодны и концентрировать усилия на их развитии.
Технологически для этого требуется:
● собрать информацию о клиентах в личном и ином общении;
● зафиксировать ее на бумажный или IT- носитель;
● выработать критерий оценки;
● проанализировать по выбранному критерию базу и выявить 20 % клиентов, приносящих 80 % прибыли, и 80 %, обеспечивающих 20 % дохода;
● выработать стандарт отношений и цели в работе с «золотой» аудиторией и оставшимися клиентами (таб. 1).
«Разбивая» клиентскую базу на категории следует выделять:
● VIP-клиентов — 20 % клиентов, на которых бизнес зарабатывает 80 % прибыли;
(В этих 20 % тоже существует свое распределение 20/80. Таким образом, можно выйти «на супер–тяжеловесов» — 4 % клиентов, которые дают компании 64 % дохода).
● группу A — потенциальных VIPов, готовых к тесному сотрудничеству, но на данном этапе еще не полностью лояльных компании;
● группу B — стремительно развивающиеся бизнеса, которые очень вероятно станут VIPами в ближайшем будущем;
● группу C — компании, отбирающие у компании 80 % времени и обеспечивающие 20 % результатов;
● группу D — тех, кому лучше обслуживаться у конкурентов.
| Группа клиентов | Цели | Стандарт отношенией | Инструменты влияния |
| VIP | Удержать | Хороший сервис | Программы лояльности, формализация отношений (прописанное количество, частота, продолжительность контактов) |
| A | Развивать | Выгодное партнерство | Выполнение взятых обязательств |
| B | Помогать в зависимости от объема закупок | Помощь | Отсрочка платежа, консультация, другие незначительные льготы, необходимые для развития компании–клиента (таб. 2) |
| C | Минимизировать затраты по обслуживанию | Ограничение | Выделение в отдельный бизнес–процесс |
| | | |
| D | Уберечься от напрасных затрат | Осторожность | *Сбор предварительной информации и орг. выводы |
| | | |
Таб. 1
Стиль работы и цели развития отношений между компанией и клиентами
| Дефицит ресурса | Компенсация |
| Человеческий | Обучение персонала, рекрутинг |
| Материальный | Исследования, анализ рынка, скидки, отсрочки платежей, дешевые кредиты, оборудование, оснастка |
| и т. д. |
| Организационный | Собственные не очень выгодные клиенты |
Таб. 2
Варианты компенсаторного пакета, необходимого для развития отношений с клиентами группы B
*Например: компания победила в тендере, и, оформив невероятное количество документов, потеряв бездну времени, узнала: с ней будут сотрудничать, при условии огромных скидок.
Результаты категоризация клиентской базы позволяют также оценить стратегию компании и выработать шаги для ее корректировки. Если
● 20 % клиентов дают 80 % объемов продаж, то дела обстоят нормально;
● 10 % клиентов обеспечивают 90 % объемов продаж, следовательно перед компанией возникает угрозы финансовой зависимости от небольшой части контрагентов и непрерывности притока денежных средств;
● 15 % клиентов приносят 85 % объемов продаж, то продукт компании продается легко и есть возможность повысить цену;
● 30 % клиентов дают 70 % объемов продаж, стало быть задача компании активизировать отношения с клиентами группы А.
● 50 % клиентов приносят 50 % объемов продаж, значит, компания распыляет свои усилия.
CRM подразумевает регулярный сбор, учет и анализ информации о каждом клиенте, заинтересовавшемся товаром или услугой фирмы
Рассмотрим типичный докризисный пример: VIP клиенты и клиенты класса А составляют в структуре компании 20 %. Остальные 80 % — клиенты класса B, C, D. Что из сего следует? Как использовать полученные данные практически?
Больше всего вопросов возникает по поводу клиентов класса С. Прибыль они, конечно, приносят, однако и забот доставляют предостаточно. Главное — отношения между компанией и клиентами С постоянно балансируют на грани фола. Когда, наконец, баланс между прибылью и затратами по обслуживанию клиентов С нарушается, компания оказывается перед выбором: продолжать работу с мало перспективными клиентами или закрыть неприбыльное направление? Непростая альтернатива очень похожая, на историю с чемоданом без ручки, который «нести тяжко, и выбросить жаль».
Не надо ничего выбрасывать. Клиенты группы С — очень полезны и еще сослужат компании службу. Вот несколько рекомендаций.
Если к группе С относится основная масса контрагентов компании, значит у бизнеса высокая узнаваемость и малая доходность. Если при этом компании имеет не ограниченные товарные запасы, то для экономии времени и сил на обслуживание малоприбыльных клиентов, ей выгодно создать автономную сбытовую систему, к примеру, специальный магазин. Также поступили банки, выведя обслуживание физлиц в отдельную структуру и, установив для них оптимальные стандарты работы.
Имея в базе данных две полярные группы клиентов VIP и С и, адресуя товар или услугу, сразу двум целевым аудиториям, компании часто сталкиваются с тем, что довольно сложно совместить в одном месте индивидуальное обслуживание крутых VIPов и непрестанный поток простых С. В таком случае, единсвенным решением становится — развести потоки по разным местам продаж
Если VIP-клиентов у компании достаточно, однако в структуре продаж доминирует категория С, то чтобы ее сократить можно часть С отдать VIPам или клиентам класса А и В. Это выгодно и самой компании и ее сильным контрагентам. Ведь то, что для одного бизнеса — хлопоты и не эффективная трата времени, для другого — реальное подспорье. Для VIPов и клиентов класса А чужие С могут стать собственными VIPами и А-клиентами.
