Таб. 45
Взаимосвязь КК и ээфетивностью работы ОП
В общем случае, чтобы компания имела резерв для развития и была устойчива к изменениям внешней среды, ценности, культивируемые в ее отделе продаж, должны соответствовать полному списку компетенций менеджера по продажам (таб. 46).
| Ключевые компетенции менеджера по продажам | Моральные ценности |
| |
| Коммуни кабельность | Умения: легко входить в контакт, ясно выражать свои мысли, общаться с разными целевыми аудиториями, слушать и получать обратную связь |
| |
| Умения: усваивать новые знания. легко |
| Обучаемость | отказываться от старых взглядов, конструктивно использловать любую информацию |
| Умения: быть адекватным изменениям и эффективным в любых обстоятлеьствах |
| Гибкость | |
| Интерес к работе, умение и желание достигать цели, желание развиваться |
| Мотивация к работе | |
Таб. 46
Связь некоторых компетенций менеджера по продажам и моральными ценностями
Изменения корпоративной культуры связаны с выживанием организации. Если изменения протекают медленнее, чем требуется, то организация гибнет
§ 8. Финансирование или сапожник с сапогами
Система управления сбытом подразумевает наличие подсистем:
● управления торговым персоналом;
● компетентности персонала;
● обеспечения процесса продаж,
развитие которых требует определенных инвестиций. Ниболее финнсовоемкие — это мотивация и обучение.
Мотивация. Мотивация персонала (создание условий, побуждающих сотрудников работать, так как это нужно компании) может осуществляться разными способами. В общем случае выделяют два класса:
● избегательная мотивация — стремление избежать нежелательных дествий и ощущений (двигательная сила — страх);
● достиженческая мотивация — стремление достичь важных для себя результатов (двигательная сила — удовольствие).
Согласно теории В. И. Герчикова существует пять типов мотивации (таб. 47):
● инструментальная;
● профессиональная;
● патриотическая;
● хозяйская;
● люмпенская.
(В чистом виде каждая встречается крайне редко).
| Тип мотивации | Класс мотивации | Признаки | Характристика | Дисциплина |
| Люмпенская | Избегательная мотивация | Безразличие к сути работы: «Лишь бы платили и другие не получали больше» | Низкие квалификация, активность, обучаемость. Избегание ответсвенности, минимизация усилий | Нейтральная |
| Инструментальная | Достиженческая мотивация | Интересует зарплата, а не содержание труда, важна способность обеспечить себя | Нейтральные квалификация, активность, обучаемость и т. д. | Нейтральная |
| | | При стимулировании улучшаются | |
| Профессиональная | Достиженческая мотивация | Интересует содержание работы, ее сложность, ценит свободу действий, важно признание | Высокие квалификация, активность, обучаемость и т. д. | Высокая, но неустойчивая |
| Патриотическая | Достиженческая мотивация | Важно общественое признание | Высокие квалификация, активность, обучаемость и т. д. | Высокая |
| Хозяйская | Достиженческая мотивация | Добровольно принимает на себя ответсвенность, нуждается в свободе действий, не терпит контроля | Высокие квалификация, активность, обучаемость и т. д. | Высокая |
Таб. 47
Типы мотивации
Мотивацию следует отличать от стимулирования. Первая апеллирует к внутренней движущей силе человека, к желанию удовлетворить нечто внутреннее, субъективное (потребность). Вторая представляет собой внешнее воздействие, вынуждающее работника выполнять поставленные перед ним задачи (таб. 48)
| Типы стимулирования | Содержание |
| Негативное | Неудовольствие, наказания, угроза потери работы |
| |
| Материальное | Заработная плата, премии, надбавки, налоговые льготы |
| Натуральное | Покупка/аренда жилья, предоставление автомобиля, мобильного телефона, ноутбука и др. |
| Моральное | Грамоты, почетные знаки, награды, доска почета, моральный климат в коллективе, общественное признание и признание заслуг, одобрение сослуживцев, карьерный рост, социальный статус и пр. |
| Патернализм (забота о работнике) | Социальный пакет, социальное и медицинское страхование, условия для отдыха и пр. |
| Организационное | Условия и график работы, организация рабочего места и рабочего процесса, полномочия, ответсвенность |
| Привлечение к совладению и участие в управлении | (Без комментариев) |
Таб. 48
Формы стимулирования
Поэтому один человек не может замотивировать другого. В его силах лишь при помощи стимула активизировать энергию, которая подтолкнет внутреннюю силу к работе. Или, напротив, к саботажу. Что часто происходит из–за не достаточно ответсвенных или тонких действий руководства фирмы.
