цели, переведенные в задачи, а затем в программу действий;

систему показателей для оценки (самооценки) его деятельности, то есть временные, натуральные, финансовые, качественные показатели;

то получает право требовать:

выполнение показателей; решение задач; достижение целей.

Сегодня ОП в большинстве своем являются «тонким местом» бизнеса и своей невысокой производительностью определяют низкую производительность всей системы. Исправить эту ситуацию можно. Надо «лишь» изменить управленческую парадигму, назначив главным ресурсом для достижения финансовых целей не человеческие, а управленческие ресурсы.

В результате такой трансформации влияние непредсказуемого человеческого фактора будет нивелировано, а ОП превратится либо в конвейер (организация–все, люди–ничего), либо в налаженное высокоточное производство (организация +люди=все).

Но даже в этом случае координация действий не будет полной, так как конфликты природой своей заложены в основу всего живого, бизнеса в том числе. Другой вопрос, что конфликты эти обретут разрешимый и развивающий характер. Не такой, как сейчас, когда ОП находится в глубочайшем конфронтации практически со всеми подразделениями.

С производством и снабженцами — из–за товара.

Ресторан. Совещание. Обсуждается меню. Коммерческий руководитель ставит вопрос: порции маленькие (или большие), эту позицию не заказывают, этой не хватает. Шеф–повар отвечает: меню оптимальное, утверждено и меняться не будет.

Разговор в магазине игрушек.

«У вас есть такие фломастеры, в которые дуешь, а они разбрызгиваются в разные стороны?» — интересуется покупатель.

«Нет, к сожалению, у нас их все спрашивают», — вежливо улыбается продавщица.

В магазине женской одежды больших размеров покупательница жалуется на то, что модели «перегружены» лишними деталями.

«Вот без этой штучки я бы кофточку купила», — вздыхает дама весом под 100 кг. — А с ней не могу. Она меня полнит».

«Мы уже устали говорить об этом нашему руководству. — отвечает продавщица. — Но компания импортирует нашу продукцию в Казахстан, и там она разлетается в миг».

Обратная сторона медали — чрезвычайная активность отдела продаж, совершающего максимум сделок (ведь поставлена такая задача!), невзирая на ограниченные мощности производственного или закупочного отдела.

Со службой сервиса ОП воюют из–за качества и объема услуг.

Реализуя товар, имеющий сервисную составляющую продавцы выдают покупателю правдивую, но идеальную версию предоставления услуг. Которая опровергается первым же гарантийным случаем. После чего возмущенный, клиент выдает ОП рекламации.

Обратная ситуация: старась увеличить продажи продавцы выдают покупателю версию услуг явно превышающую возможности компании. И тогда, претензии предъявляются работникам сервисной службы.

Своя война у ОП с логистами и финансистеми.

Продажи зависят от доступности запасов и боятся дефицита, поэтому сбыт заинтересован в постоянных и максимальных запасах товара на складе. Однако финансовый отдел, не желая замораживать средства, настаивает на ограничении запасов. С чем согласны и логисты, вынужденные нести трудозатраты по обслуживанию складов.

Со складом продажи тоже не мирятся.

Имея оптовые продажи, ОП заинтересован в реализации как можно более крупных партий продукции. Однако для склада большая партия — это сверхурочная работа, привлечение дополнительного персонала, дополнительная эксплуатация подъемно–транспортного оборудования, необходимость размещения складированных грузов и связанные с этим затраты и т. п.).

И т. д. и т. п.

Конфликты между отделом продаж и другими подразделениями можно минимизировать при помощи межфункциональной координации.

«Координация» — это буквально «совместное упорядочение», т. е. «взаимосвязь, согласование, приведение в соответствие»

Координация деятельности подразделений может происходить «строго на глаз», а может и в угоду какому–то принципу. Какому именно приходится решать лидеру. Не хочется повторяться, но, если цель компании — прибыль, то и согласование интересов должно происходить в пользу ключевого бизнес–процесса. Без оглядки на сопротивление со стороны других подразделений, которые вряд ли обрадуется пересмотру функциональных границ своей деятельности. Потому к и без того обширным обязанностям лидера, решившегося на реинжиниринг системы управления, добавится и подавление этого сопротивления.

Особой проблемой может стать создание общих для компании показателей эффективности.

Лирическое отступление

В производственной компании долгое время существовал конфликт, между отделом продаж и производственным подразделением. Проблема состояла в том, что в погоне за стоимостью заказа сейлы позволяли покупателям произвольно усложнять конструкцию. Из–за чего производство постоянно лихорадило: срывались сроки изготовления, возникала надобность в спецостнастке, дополнительных конструктивных и технологических разработках. Разобраться в ситуации компания смогла лишь при помощи внешнего консультанта, после чего отдел продаж стал реализовывать типовые модели оборудования в нескольких модификациях. А в отдельных случаях к обсуждению заказа привлекался начальник производства

Обычно они различны для каждого отдела (уменьшение потерь, эффективность использования активов, выполнение плана продаж, производства или перевозок и т. п.) и в сумме как бы должны обеспечивать положительный результат для компании. Однако в реальности приводят к созданию «узких мест» в системе. Устранять которые следует по теории ограничений исходя из продуктивности самого узкого места. В нынешней экономической ситуации, сложившейся на территории СНГ — самым узким местом в большинстве компаний является сбыт. И следовательно, систему управления следует строить под его реальные возможности.

Лиричексое отступление

Менеджмент полон противоречий. Более того противоречия заложено в его сути. Достаточно сложно обеспечить результативность и эффективность организации в краткосрочном и долгосрочном периоде.

Во–первых, результативность может быть антитезой эффективности: («Победа любой ценой» и «Нам не нужна победа любой ценой»). Во–вторых, то, что нужно компании позарез здесь и сейчас часто приводит к большим бедам в последствии.

И все же менеджементу приходится объединять необъединяемое, так как для успеха компании важны все четыре элемента каждой из конфликтующих пар (таб. 62).