Люди есть люди. Тот, кто дает им необходимое, тот и получает их любовь и преданность
Из более дешевых способов поддержания нужного психологического климата можно назвать ритуалы и всевозможную атрибутику. Не избалованные вниманием руководства сотрудники остро реагируют на доверительные беседы с шефом «за жизнь» и различные вымпелы типа «лучший по профессии». Более искушенных тоже можно пронять без особых затрат, задушевно побеседовав на личные темы/судьбы бизнеса за рюмкой чая в ресторане.
В успешных компаниях корпоративная культура формируется в результате продуманных, целенаправленных действий, учитывающих интересы всех заинтересованных сторон
Особую важность управление психологическим климатом обретает в условиях форс–мажора.
Ведь что получается: установки шефа плюс реалии рынка и социума формирует в компании определенные приоритеты; эти приоритеты закладываются в основу корпоративной культуры; под них подбирается и воспитывается персонал, строится бизнес–процес. Затем происходит кардинальное изменение внешней среды и актуальными становятся другие ценности. Чуждые компании. При этом, чем радикальнее изменения, тем больший дефицит того или иного ресурса испытывает бизнес и тем серьезнее проблемы его подстерегают. К примеру, до кризиса в отделах продаж, занятых пассивным сбытом, задерживались сотрудники «процессного» склада: испольнительные, послушные, умеющие работать без ошибок. Но с конца 2008 года сбыт стал практически повсеместно перестраиваться на активные продажи. По сему поводу лидеры выдали распоряжение: «Все в поля» и стали ждать результатов. Однако, радости те не принесли. Пассивные процессники не превратились инициативных результатников. Вследствие чего, компании утратили рынки, многие разорись.
В тех же компаниях, где до кризиса велись успешные активные продажи, лидеры столкнулись с другой проблемой. Результатники. привыкшие много работать и много получать, в новых экономических реалиях не хотели менять привычки. Они согласны были атаковать рынок, но требовали за это немеряных денег. Которых у компании не было. Когда же «перегретые» в эпоху бурного спроса оклады ушли в прошлое, а мотивация «просела» чуть не до «голого» процента, результатники «умыли руки». «Бесплатно» по их представлению, они работать не собирались. В итоге, не сумев достойным образом смотивировать свои боевые дружины, фирмы опять–таки сдали позиции.
Максимальные шансы удержаться на плаву оказались у компаний с рациональной системой продаж (обеспечение продаж в таких ведется силами компании, а не ОП) и конструктивными неформальными отношения между лидером и ОП. Причиной успеха стало двухстороннее доверие между лидером и ОП, отсутствующее в двух предыдущих схемах (таб. 44).
Критерии доверия | Характеристика лидера (пассивные продажи) | Характеристика лидера (активные продажи) | Характристика лидера |
| | | (оптимальный вариант) |
Порядочность | Ничем не связана (платит, сколько хочет) | Вынужденная, из страха потерять сейлов (платит, сколько хочет продавец) | Точность в денежных расчетах, умение держать данное слово (платит так, чтобы было выгодно всем) |
Компетентность в продажах | Может быть любой, но при этом № 1 не считает нужным делиться знаниями с сейлами | Может быть любой, но эти знания не нужны сейлам | Высокая. Умеет находить выход в трудных ситуациях. Понимает технологию продаж, знает клиента |
Лояльность к ОП | Низкая. Не готов разделить ответственность за результат продаж | Низкая. Не готов разделить ответственность за результ продаж. | Высокая. |
| | Готов платить за результат | Готов разделить ответсвенность за успех продаж и готов создать условия для этого |
Открытость сотрудникам ОП | Закрыт. Считает продавцов ленивыми и безинициативными | Закрыт. Уверен в сейлах, но боится их | Открыт. Строит дружеские отношения с сейлами, уверен в них |
Таб. 44
Взаимосвязь компонентов доверия и принципов продаж
Но доверие отнюдь не слепое. Сейлы доверяют своему лидеру, если он изо дня в день точен в расчетах, умеет продавать, готов помочь в трудную минуту, может научить или помочь. Заслужить доверие ОП — задача не из простых. Но еще сложнее поддерживать доверие на высокой ноте. Однако овчинка стоит выделки. Накопив «дивиденты» лидер получает заслуженное ПРАВО заставлять сейлов работать с максимальной продуктивностью. В остальных случаях он может лишь по праву силы эксплуатировать отдел, получая крохи возможного.
Если у тебя один выбор — ты раб. Если два — робот. Если три — ты свободный человек
Лирическое отступление
Согласно теории американского ученого Дугласа МакГрегора руководитель компании воспринимает своих подчиненных, как
● людей по природе ленивых и безынициативеных, избегающих труда и ответственности, поэтому требующих тотального контроля и вмешательства во все дела;
● людей обладающих безграничными возможностями и заложенным от природы желанием трудиться, для максимального раскрытия которых надо лишь обеспечить каждому подчиненному надлежащие условия.
Представители первого типа по МакГрегору склонны к авторитарному стилю управления; второго — демократичному, для чего формирует в коллективе обстановку всеобщей ответственности
В начале кризиса в компании Д. упали продажи. На собрании, который проводил коммерческий директор — выходец из отдела продаж, менеджеры привели тысячу и одну причину, объясняя свои неудачи. «Давайте поспорим, — сказал коммерц. — если в течение часа я найду десять клиентов, вы будет работать, так как и я. Если у меня ничего не получится, будем думать, как вам помочь». С этими словами коммерц взял телефонную трубку и …нашел одиннадцать клиентов. Конечно, он рисковал, но он был уверен в себе и смог вселить эту уверенность в своих подчинанных.
А вот доверие лидера к своим продавцам должно быть совсем иного рода. На хороший отдел продаж можно и нужно надеяться. Рассчитывать, делать ставку следует только на бизнес–процесс. Регулярное обучение; взятые на работу помощники менеджеров, предварительно подготовленные базы, взаимодествие ОП и сопровождающих отделов, специализация сейлов, контроль над работой продавцов, сверхконтроль над отношениями с ведущими клиентами, планирование, тайменеджемент (лучше все вместе взятое) позволяют компании управлять продажами, быть независимой от торгового персонала, иметь широкий набор моральных ценностей, варьировать ими в случае необходимости и получать адекватную обстоятельствам политику продаж (таб. 45).
Тип корпоративной культуры | Отношение к результа | Характеристика неформальных отношений | Мотивация сотрудников/Лидера | Последствия для службы сбыта |
| там продаж у сотрудников/Лидера | | | |
Культура процесса | Низкая ответственность /Низкая ответсвенность | Подчинанные боятся лидера. Лидер относится к персоналу с пренебрежением | Взаимная минимизация усилий, стремление сохранить безопасность | Зависимость от внешних факторов |
Культура цели | Большие риски/Низкая ответсвенность | Работник с пренебрежением относится к лидеру/Лидер боится продавцов | Максимизация результата/ | Зависимость от внутренних факторов |
| | | Результат — любой ценой | |
Культура оптимальных действий | Нормированная ответсвенность/Высокая ответсвенность | Работник доверяет лидеру/Родительская опека | Системная целесообразность/Результат за разумную цену | Управляемость процесса |
| | | | |