Таб. 80

Стратегия продаж на третьем этапе

На третьем этапе лидеру важно развить стратегическое видение, то есть научиться предвидеть потребности компании, варианты развитияя ситуаций и своевременно внедрять изменения до возникновения кризиса

Начинается третий этап с очередного «сквозняка», периода бурных перемен.

Менеджмент (а не стихийное реагирование), которым, наконец, начинает руководствоваться компания не по нраву «прорывникам». Поэтому в это время практически полностью обновляется персонал.

«Прорывники» — звезды второго этапа, когда компания приходит к стабильности не вписываются в стандарты новой жизни. Они не умеют подчиняться, не приемлют дисциплину, не принимают бюрократию. Бывшие герои не желают быть рядовыми исполнителями, не хотят быть пешками в чужой игре, винтиками в системе. Им скучно в мирной сытой благодати. Тесно в жестких правилах. Поэтому они уходят. Или уходят их. Ведь компания уже не боится кадровых потерь. У нее есть деньги, она — бренд и кадровый рынок сам совершает экспасии на ее адрес, постепенно вытесненяя энтузиастов–старожилов настоящими специалистами. В этой необъявленной войне у «аборигенов» нет шансов. Они меньше знают, меньше могут в изменившихся реалиях. Они устали от долгой изнурительной войны и, как правило, психологически сломлены. То, что время «прорывников» ушло безвозвратно подтверждает политика HR-департамента, взявшая курс на иные персонажи.

Увольнение каждого представителя старой гвардии кажется лидеру трагедией местного масштаба. Ведь поле боя покидают лучшие. Атланты и Кариатиды вчерашнего дня, они удерживали на широких плечах компанию. Без них бизнес должен рухнуть по определению.

Не рушится.

По мере того, как штат заполняют новые сотрудники, становится ясным, какие достижения компании были истинными, а какие представляли собой любительскую самодеятельность.

Уволилась Марь Иванна — герой капиталистического труда, опора и надежа фирмы, тянувшая на себе воз и большую тележку дел. На освободившееся место приняли специалиста — профи с большой буквы, пообещав (участок–то серьезный) приличный оклад. Новичок приступил к исполнению обязанностей… и тут вдруг выясняются, работа на участке выстроена в виде отлаженного бизнес–процесса, делать ТОПу нечего, достаточно рядового исполнителя. Даже если таковых потребуется несколько, в итоге они обойдутся дешевле, чем один «генерал» (в крайнем случае, во столько же), а вот отдачу в человеко–часах принесут в несколько раз большую.

Задачи лидера на третьем этапе:

создать команду топ–менеджеров и помочь ей продуктивно сотрудничать;

внедрить в компании коллегиальное управление;

создавать и «шлифовать» бизнес–процессы для повышения их эффективности;

развивать бизнес, в том числе разрабатывая и выводя на рынок новые продукты

Другая ситуация. Ушел еще один представитель старой гвардии, Петр Петрович. Оставил на новенького придуманную им совершенно гениальную — так считалось до сих пор — систему учета. Сказал на прощание: бери, пользуйся. Новый сотрудник попытался применить на практике бесценный подарок и в недоумении отступил. В китайской грамоте, изобретенной предшественником, разобраться мог только автор. Он смешал праведное с грешным и открыл в очередной раз Америку, вместо того, чтобы заглянуть в компетентные источники и взять оттуда простые и проверенные решения.

На втором этапе то, что представлялось нормой жизни: «самодеятельные» технологии, ручное управление, энтузиазм и пр. на третьем становится поводом оптимизировать бизнес–процессы и фонд заработной платы

Новые люди, пришедшие в компанию взамен Мариям Ивановнам и Петрам Петровичам, приносят с собой новые веяния. Прагматичные и расчетливые, опытные и образованные «варяги» системно мыслят, структурируют окружающее пространство и создают на своих участках островки порядка. Соединяясь между собой, островки сливаются в материк под названием Система&Порядок.

В новообразовании все стройно и осмысленно, подчинено дисциплине и цели. Поэтому бизнес перестает лихорадить. В спокойствии он обретает силу, уверенность, управляемость (таб. 81), что немедля находит отражение в наполнении товарной линейки. Прежде компания бралась за все проекты, приносящие деньги. На третьем этапе прекращает делать то, что просят клиенты, и производит то, что покупается.

На третьем этапе бизнес начинает думать на языке денег

Таб. 81

Функции управления на третьем этапе развития компании

(по материалам ww.bali.ostu.ru)

Меняется и другая составляющая бизнес–процесса. В кои веки финансы компании подчиняются плановым началам. И тут выясняется, что деньги можно не только зарабатывать. Но и не терять. В конце второго этапа компания разбирается:

● как работать с «короткими» и «длинными» деньгами;

Не важно, что кто–то должен 90 дней деньги, важно, что на 91 день надо платить самим, а поэтому лучше работать с таким клиентом, который возвращает деньги хотя бы за день до времени «Ч».

● как работать с клиентской базой;

Становится понятным, что время на обслуживание одного «маленького» клиента равно времени, потраченному на «большого», а прибыль каждый дает разную.

● как действуют многие другие фундаментальные истины большого бизнеса.

На первом этапе развития компании лидер осуществляет оперативное управление и фактически является исполнителем.

На втором занимается уже тактическим управлением и для решения необходимых задач должен делегировать полномочия.

На третьем этапе приходит черед стратегического управления, поэтому задача лидера заключается в выборе и удержании курса и постановке цели

Однако самые большие метаморфозы происходят с человеческими ресурсами. В новой структурированной реальности № 1 не нужно больше вдохновлять коллектив собственным примером. Не нужно быть Вождем и Трибуном. Отныне лидеру надлежит быть координатором и при помощи таких инструментов, как четкий регламент, жесткий график, предварительное планирование, расчет и др., обеспечивать системе управления эффективность.

Новый прагматичный статус настолько далек от прежних эмоциональных ролей, что некоторые лидеры полностью теряют интерес к бизнесу. Они не представляет свою жизнь и работу без драйва, без ощущения боя. И оставляют начатое дело. Или находят в себе силы измениться и тогда превращаются в генеральных директоров (ГД).