Механизм мотивации работает следующим образом:

стимул воздействует на потребность,

активизируясь она проходит через «цензуру» психологической структуры личности (характер, темперамент, предрасположенность, способности, производительность), пытаясь выявить возможности для реализации;

следующий фильтр — ценностная структура (совокупность представлений о целях и средствах и методах достижения этих целей), где выясняется существует ли необходимость в удовлетворении потребности с точки зрения ценностей человека;

«последняя» инстанция — интересы (материальные и нематериальные) объясняют где, как, когда действовать чтобы удовлетворить потребность.

Конкурентоспобность компании подтверждает возможность капиталовложений, выверенная стратегия и ресурсы для реализации стратегии. В эпоху дефицита инвестиций, инструментом развития становится стратегия и компетенции персонала

Потребности в безопасности приковывают внимание к мерам безопасности и созданию стабильности.

Потребности в принадлежности к социальной группе нацеливают лидера на создание и укрепление связей и контактов.

Те, кто занят самооценкой, делают ставку на рекламу и продвижение, то есть имидж компании.

И только небольшая группа лидеров стремящихся к самореализации, целенаправленно развивают свои компании. В отношении персонала, в частности ОП, развитие подразумевает:

● повышение производительности труда сейлов;

● снижение текучести кадров;

● здоровую эмоциональную атмосферу в коллективе;

наличие

● квалифицированного персонала;

● сотрудников в отделе;

● четкого и рационального распределения функций между менеджерами;

● эффективной мотивации.

В постсоветских компаниях, где развитию не уделяется достаточное внимание, по мнению специалистов, 80 % мотивации сводится к нормальной организации труда, не более того. Дефицит имеет место и по материальной составляющей. На долю затрат на зарплату в общих производственных издержках припадает около 15–20 %, тогда как в странах с развитой экономикой эти цифры — 60–70 %. (Месячная минимальная оплата труда в США в 200 и более раз превышает аналогичный показатель в странах бывшего СССР).

Что хорошо для хозяина, то исполнителю — беда

Интересно, но аналогичная пропорция обнаруживается при сравнении уровней производительности труда и размера инвестиций в персонал. По некоторым данным, в постсоветских компаниях производительность в 4–5 раз ниже чем в развитых странах. Мировой уровень инвестирования в персонал составляет 5–10 % фонда оплаты труда (ФОТ), в странах СНГ он — 1–2 %.

Получается, интересная картина.

В одной управленческой модели:

● дешевая рабочая сила;

● отсутствие инвестиций в персонал;

● низкая продуктивность труда

и, как следствие — невысокий доход, получаемый за счет найма дополнительных работников, суммарный результат работы которых становится антитезой развитию результативности труда.

В другой модели:

● высокие зарплаты;

● инвестиции в персонал;

● высокая продуктивность

и, как результат — высокий доход, который приходится тратить на оплату труда, развитие, поддержание формы специалистов и т. д.

Что характерно: прибыль в обоих моделях может быть одинаковой. Но управляемость бизнеса и процесса продаж, а также запас экономической прочности в первом случае значительно уступают аналогичным показателям второй модели (таб. 53).

Таб. 53

Зависимость уровня мотивации персонала и управленческой политики

Действия продавца влияют лишь на качество выполнения процессов, связанных с процедурой взаимодействия с клиентами

Что наглядно продемонстрировал кризис. С наступлением сложных времен число собственников, желающих минимизировать издержки на зарплату, значительно увеличилось. Однако уменьшив материальную мотивацию, компании, работающие по первой модели, не обладая запасом прочности, потеряли сначала торговый персонал, а затем себя. В то время как приверженцы второй модели, даже сократив зарплату сотрудникам, в большинстве своем остались на рынке.

Невысокий уровень оплаты труда позволяет предпринимателю смотреть сквозь пальцы на низкую результативностью своих работников и не делать ничего для ее повышения

Лирическое отступление

В отсутствии управления или низком его качестве даже самая замечательная мотивация не способствует росту продаж. Судите сами: модель оплаты труда сейла состоит из трех частей:

● оклада;

● премии;

● штрафных санкций.

С окладом понятно, а вот как награждать/наказывать человека, если его действия большей частью не осознаны?

Когда, предоставленный собственной заботе и разумению менеджер по продажам, не выполнив план, депремируется, он задумывается: «За что я наказан? Я ведь старался. Что я делаю не так?» Не получив ответа, сейл разочаровывается, демотивируется и опускает руки.

Не лучше и другой вариант. Провернув удачную сделку, получив от родной компании благодарность в приказе и премию в конверте, сейл пытается разобраться: «Что дальше? Как повторить успех?». И снова, не получив ответ, приходит к закономерному выводу: «Если невозможно связать воедино результат своей работы (успех/неуспех) и заработную плату, то как отвечать за производительность труда?»

Даже, когда сейлу удается постичь алгоритм успеха, он рискует оказаться демотивированным. Ведь результат его труда зависит от усилий от эффективности других людей и подразделений: производственного отдела, отдела закупок, склада, маркетологов, секретарши, бухгалтера, честности непосредственного руководителя и настроения лидера. И когда очередная сделка срывается не по вине продаца, он приходит к такому же выводу, как и его менее сообразительные коллеги: «Зачем страться, если кто–то все равно все испортит? Или не заплатит».

Люди не совершенны и предпочитают минимизировать свои трудозатраты, риски, ответственность. Поэтому среднестатичетичекий продавец, коих в продажах большинство, не пойдет к начальству требовать знаний, кооперации с другими службами, честности. Оказавшись в критических словиях или условиях неопределенности, он минимизирует усилия и выйдет из зоны ответсвенности. И никакая премия или штраф не изменят отношение аутсайдеров к жизни и работе. Помочь может только регламент, который превратит обязанности «бери больше, кидай дальше» в строгий перечень простых и ясных действий. Кто–то возразит: спонтанный бизнес–процесс продаж крайне сложно или даже невозможно регламентировать. Конечно. Зато можно взвалить сложную и ответсвенную работу на плечи рядового состава и смотреть как гибнет компания.