Таб. 50
Потребности сотрудников и действия компании по их удовлетворению
Еще одну теорию мотивации описал Д. Мак — Клелланд., предложив три типа потребностей: во власти, результате, причастности (таб. 51).
| Тип потребности | Содержание | Характеристика человека | Подтип 1 | Подтип 2 |
| Во власти | Желание воздействовать на других | Стремится контролировать ресурсы и процессы и оказывать влияние | Цель: власть ради власти | Цель: власть ради получения общего результата |
| В результате/успехе | Желание довести работу до успешного конца | Сам ставит себе цели, предпочитает цель–вызов, индивидуалист |
| | |
| В причастности | Желание поддерживать отношения, помогать и т. д. | Стремится установить дружеские отношения, получить одобрение и поддержку, хорошо взаимоействует с коллегами и клиентами |
Таб. 51
Потребности человека по Д. Мак — Клелланду
Иначе подошли к описанию мотивации Л. Портер и Э. Лоулер, обозначив зависимость мотивации от:
● затраченных усилий;
● способностей и характера человека;
● оценки своей роли в трудовом процессе.
При этом уровень затраченных усилий согласно разработанной модели определяется ценностью вознаграждения и верой в то, что приложенные усилия влекут за собой определенный уровень вознаграждения. Основной вывод разработок Портера и Лоулера опроверг базовую доктрину принятой ранее теории мотивации, утверждавшей, что удовлетворение способствует достижению высоких результатов в труде. Согласно новой концепции: результативный труд сам, как таковой, приводит к удовлетворению работников.
Повышение заработной платы приводит к росту производительности, если люди
● придают заработной плате большое значение;
● верят в связь между заработной платой и производительностью и в то, что повышение производительности труда обязательно приведет к повышению заработной платы.
Какой бы теорией не описывалась потребность, механизмы активации ее: «кнут» и «пряник». (таб. 52) остается неизменным во все времена. Трансоформируется лишь форма воздействия. Сегодня «модными» трендами являются гибкость и учет персональных особенностей сотрудников. К примеру, кому–то можно устроить выговор только с глазу на глаз. Другого лучше распекать привселюдно. С третьим придется общаться на партнерских началах.
Однако, к радости руководителей, предпочитающих стиль «сильной руки», 80 % персонала устраивает модель управления «приказ–исполнение». Они готовы беспрекословно подчиняться, приспосабливаться и терпеть все, если ситуация удовлетворяет их потребности в выживании и защите. Для «синих воротничков» (так называется данная категория) лучшая мотивация «кнут».
| Потребность | Мотивация | Кнут | Пряник |
| | | |
| Физиологические потребности | Вызвать страх: «не заработаешь — умрешь с голода…» | Успокоить: «раз у других получилось, значит, и ты справишься…» |
| Потребность в защите, безопасности | Вызвать страх: «на работу нигде не берут… кризис везде…» | Успокоить: «ты нужен фирме…» |
| Потребность в принадлежности к социальной группе | Пугать: «тысячи, уволены, как же им трудно. Пропадают бедолаги…» | Подчеркивать принадлежность к «мы»: «вместе мы справимся…» |
| Потребность в уважении и признании | Ругать, наказывать, игнорировать успехи, понижать в должности | Хвалить, премировать, повышать в должности, расширять круг задач |
| | |
| Потребность в самовыражении | Переводить на техническую работу | Способствовать творческой реализации |
| | |
Табл. 52
Соответствие потребностей человека и мотивационных инструментов
Работая с этой инертной и пассивной массой исполнителей, лидеру следует помнить: либо он заставит свой персонал «подняться», либо тот утащит его на дно. Но и при лучших раскладах работать эффективно будут лишь 15 % «синих воротничков». Столько стремится вверх. Остальные думают лишь о хлебе насущном и тяготах существования.
Лирическое отступление
Персонал — это главный капитал компании в современной экономике. Исследования, проведенные в 3200 американских компаниях Р. Земски и С. Шамаколе (Университет штата Пенсильвания), показали: 10 %-е увеличение расходов на тренинг персонала приводит к росту производительности на 8,5 %, аналогичные увеличение капиталовложений дает прирост только 3,8 %. Cпециалисты Американского общества тренинга и развития (ASTD) подсчитали: 1 доллар, вложенный в развитие персонала, приносит от 3 до 8 долл. дохода. А в компании Motorola каждый доллар, вложенный в образование, приносит 33 доллара прибыли.
У 15 % людей активированы потребности в уважении и признании, они много работают и делают карьеру. Таких следует мотивировать целями и должностями из расчета, что 50 % «белых воротничков» воспользуются возможностью и пойдут вверх, остальные, не выдержав испытания, опустятся вниз.
У 4 % людей активированы потребности в самовыражении, поэтому они используют любой шанс для прорыва и дорогу из кризиса найдут сами. Мотивировать «золотых воротничков» можно задачами. Но действовать следует осторожно. 80 % из этой шустрой публики поднимется и составит конкуренцию лидеру. Да и позволяют использовать свой потенциал «золотые воротнички» лишь до тех пор, пока компания интересна им, как источник ресурсов.
Потребность в лидерстве активирована у 1 % людей. Они устремлены вперед и делают состояния, мотивируя себя сами, беспрестанно утверждая: «Я — победитель».
В этом аспекте интересно протестировать мотивацию самого лидера. Исследования показывают, когда у руководителя активированы физиологические потребности, он концентрирует внимание на средствах производства, товаре, кадрах, прибыли.
Лирическое отступление
