Люди в большинстве своем не справляются с работой, когда не понимают как достичь результата или зачем нужно делать именно эти действия

Мотивация нужна тогда, когда не работает технология

В компании Г. система мотивации была построена так, что с определенной суммы приведенных денег премиальный процент понижался. То есть, за выполненный план в 1000 у. е. сейл получал 10 %, а за план в 5000 у. е. — лишь 6 %. Естественно те, кто выполнял план–максимум «переводили» полученные заказы на следующий месяц. Когда эта разбалансировка была ликвидирована, продажи значительно увеличились.

Ситуация финансовой неопределенности, в которой каждый месяц оказывается менеджер по продажам держит его в состоянии чрезвычайного напряжения и расценивается как высокорисковая. Поэтому оплата за такой труд по представлению работника должна быть высокой, а оплата по результатам кажется несправедливой

Лирическое отступление

На фоне проблем с материальной мотивацией дефицит нематериальной кажется явлением почти не серьезным. Но так или иначе, эксперты отмечают дефицит проявлений нематериальной мотивации, таких как: льготы, гибкий график работы, решение бытовых проблем, возможность работать на дому, признательность (в документальной форме, устно, возможность профессионального роста за счет фирмы, участие в конференции или на семинаре, доски почета), призы (флажки) в виде вымпелов и кубков лучшему специалисту, поздравление сотрудника с днем рождения от имени компании, прописанные критерии и этапы горизонтального и вертикального карьерного роста, наставничество, включение сотрудников в процесс принятия решений, организация питания за счет компании; обеспечение работников проездными билетами; медицинская страховка; абонементы в спорт–зал; корпоративные празники; улучшение условий труда (хорошие компьютеры, кондиционеры в помещении, качественная мебель и т. д)

Поднимать продажи должен линейный состав ОП. Задача лидера, ТОП-команды, начальника отдела обепечить эффективность бизнес–процесса продаж

Какой же должна быть мотивация торгового персонала, когда система управления налажена? Ответ: прозрачной, объективной и выгодной компании и менеджерам. Она должна отражать цели компании и быть инструментом управления персоналом и развития бизнеса. Сотруднику должно быть понятно, что и как он делает на рабочем месте, за что получает оклад, за что — бонус или процент, за что — штраф. Но лучшей мотивацией был и остается отлаженный бизнес–процесс. В противном случае любые мотивационной программы долго, нудно и часто напрасно заставляют человека сделать хорошо то, что вообще выполнить не может.

Согласно исследованию компании HeadHunter (лето 2010 г) в Украине лишь 20 % работодателей готовы публиковать предложения по заработным платам для кандидатов на позицию менеджер по продажам. В России этот показатель составляет 60 %, а в Великобритании — 90 %.

Лирическое отступление

Из месяца в месяц, из квартала в квартал, из года в год, от ОП требуют новых подвигов. Снова и снова нынешние обязательные к исполнению 100 % завтра увеличиваются на 10, 20, 30, 40 %. Как же реализуются планы от достигнутого? В первый раз, когда перед отделом ставят высокую планку, всем кажется, ЭТО выполнить невозможно. Но компания устраивает для отдела продаж классный тренинг, народ начинает шевелиться, суетиться, приносить денежки. И хотя поначалу всем очень страшно и даже мелькают крамольные мысли — ничего не получится, все как–то образуется.

Однако проходит месяц, квартал, год и появляется очередная директива: догнать и перегнать! Слава Богу, вместе с новой системой мотивации. Все просчитало правильно. Хорошие бонусы стимулируют вдохновение. Прогрессивный подход — рождает энтузиазм. Хочешь — не хочешь, пойдешь в бой. И совершается невозможное! ОП покоряет новую высоту. Однако нет предела совершенству и амбициям руководства. На горизонте возникает новая цифра. Достичь ее под прежними бонусными знаменами нереально. Замечательная система давно исчерпала свой потенциал и перестала воодушевлять персонал. Поэтому в ход идет тяжелая артиллерия. ОП объявляют высочайшую волю: не сделаете — всех уволят, департамент закроют, филиал признают нерентабельным.

Когда пугают — надо пугаться. Дрожа от страха, отдел продаж делает новый план и оставляет руководство компании без инструментов влияния. Ведь все что можно уже использовано в качестве кнута и пряника, с чем двигаться к новым высотам?

Увы, так бывает. Однажды менеджер по продажам перестает реагировать на обещания, посулы и угрозы руководства. Он вспоминает: «У меня есть семья, дети, машина, дача. Денег, что я получаю, хватит на красивую/скромную жизнь (или: «Все равно я больше не заработаю»). Он просчитывает соотношение затрачиваемой энергии для реализации проекта и благ, которые получает и находит его не разумным. «Я не хочу умереть на работе», — думает специалист, и никто не может переубедить его в обратном. В этот момент в компании начинается паника. Впереди — горы работы, а персонал уже «наелся» или «выдохся» и на все попытки родной компании пробудить в нем трудовой энтузиазм смотрит с интересом и только.

Вот тогда в компании и наступает эра менеджмента.

Результаты, которые достигает система (в данном случае — компания), зависят от качества системы. Поэтому за результат отвечает создатель системы

Обучение персонала. Знать продукт своей компании — первое условие нормальной работы сейла. Поэтому товарные семинары и тренинги в компании не должны заканчиваться никогда. Причем кроме технической стороны дела, стоит обратить внимания на слова и термины, связанные с продуктом. Многие сейлы «проваливают» презентацию из–за проблем со словарным запасом. Скудный словарный запас лишает продавца убедительности. Богатый — топит клиента в потоке слов. Перегруженный терминами и сложными оборотами мешает качественному консультированию.

Лирическое отступление

Каждый товар можно открывать для себя заново. Даже создатели продукта и лучшие специалисты в нем иногда обнаруживают новые возможностям его применения, открывая, таким образом, новые рыночные ниши. 30‑е годы в США ознаменовались началом Великой Американской депрессии. Любой аналитик сказал бы, что нет худшего времени для вывода нового продукта на рынок. На самом деле, оказалось, что нет лучшего. Во всяком случае, для изобретения технического лаборанта Ричарда Дрю, который нашел неожиданное применение для клейкой ленты Scotch ®. Ричард Дрю создал ленту в 1925 г. как заменитель разделительных бумажек для покраски автомобилей. Однако уже в 1930 году на рынке повились рулоны целлофановой ленты, с помощью которой заклеивали пакеты с молоком, чтобы оно дольше не закисало, чинили игрушки и книги, крепили электрические фонари к стволам ружей и т. д.

Также сейлы должны быть обучены «технике ближнего боя» — технологии продаж (таб. 54) и психологической устойчивости, без которой любые управленческие решения часто остаются не реализованными.