Итак, для планов до месяца включительно допустим люфт в пределах 5–7 %. Все, что выше, придется корректировать. Для среднесрочных планов, то есть квартальных и полугодовых, можно действовать без внесения изменений в пределах 12–15 % отклонений. А вот если мы не выполнили квартальные показатели на 15 % и более, нужно обновить планы на следующие три месяца. Наконец, для стратегических планов от года и более нормальным считается люфт в 20–25 %.

Поскольку оперативный и стратегический контроль у нас жестко разделены, этим же принципом мы должны руководствоваться при выборе процедуры подведения итогов. Эффективнее всего разносить два вида совещаний во времени и пространстве: на оперативных «летучках» обсуждать проблемы, которые нужно решить в срочном порядке, на стратегических сессиях фокусироваться на более отдаленных во времени вопросах. Этот формат мы рекомендуем использовать не только для подведения итогов, но и для проработки дальнейших задач и для проведения «мозговых штурмов».

Кроме того, каждую сессию по стратегическим вопросам нужно заканчивать на позитивной ноте. Это очень важный момент. Нам, по сути, надо вскочить на волну малых побед. Например, в течение года в рамках реализации стратегии нам предстоит сформировать конкурентные преимущества. Задача объемная, так что лучше раздробить ее на небольшие этапы и активно праздновать каждый успех. Это поможет развить вкус успеха в планировании и реализации стратегии. Чем больше будет таких маленьких успехов – тем быстрее раскочегарится паровоз, который потянет все изменения. Помните: кто одерживает малые победы, имеет все шансы выиграть сражение.

И если уж есть что праздновать, этот момент должен быть фееричным. Здесь не помешает проявить фантазию, придумать, как лучше похвалить и поощрить добившихся успехов сотрудников. Надо, конечно, уделить внимание и провинившимся, хотя они вряд ли будут этому рады. Но не следует устраивать публичной порки – это не добавит мотивации отстающим сотрудникам, а лишь больше дистанцирует их от коллектива. Ограничьтесь сдержанным и деловым «разбором полетов» и решите, что нужно сделать, чтобы минимизировать ущерб от провалов и выйти на необходимый уровень.

Персонал нужно обязательно информировать о промежуточных результатах, чтобы люди понимали, в каком направлении плывет стратегический корабль. Все должны быть в курсе, что у нас получается, что – нет и кто за что в ответе. Это делается и с прицелом на перспективу: формируя успешную компанию сегодня, мы создаем твердую почву для будущих стратегических шагов. Вы легче вовлечете сотрудников в реализацию серьезных проектов, если они прочувствовали успех на вкус и запах, а кому-то он даже слегка вскружил голову – тому, кто в процессе реализации планов смог заработать, продвинуться по карьерной лестнице, приобрести новые компетенции. То есть сотрудники должны понимать, что в стратегических действиях присутствует изрядная доля позитива.

В конце этой главы мы перечислим несколько инструментов, которые помогут вам эффективно контролировать реализацию стратегии.

• Ключевые показатели эффективности (KPI) это ограниченный набор основных параметров, которые используются руководством, чтобы отслеживать результаты деятельности компании и в дальнейшем принимать на их основе управленческие решения.

• Наличие управленческого учета. Мы можем контролировать только те показатели, которые умеем считать и сравнивать. Если какой-то из нужных нам критериев не учитывается, надо ставить соответствующие задачи перед финансистами, бухгалтерами, маркетологами и другими специалистами. Нередко компании не отслеживают даже жизненно важные показатели – например, когда бизнес развивается в нескольких направлениях, но эффективность каждого из них в отдельности не определяется, все сваливается «в общий котел». Или вот другой пример: собственник компании решил, что ее конкурентным преимуществом будет уровень сервиса, но как его просчитать – не знает. Если же руководствоваться только своими внутренними ощущениями, это может привести к печальным последствиям.

• Бюджетирование (распределение ответственности и привязка ресурсов).

• Система мотивации. Еще раз подчеркнем: контроль действует только в том случае, если в компании существуют механизмы мотивации и у сотрудников – от генерального директора до рядового исполнителя – появляется стимул к реализации поставленных задач.

Итак, ранее мы уже рассказали вам, как создавать стратегию, а в этой главе научили вас контролировать результаты ее реализации. Теперь стоит подумать, кто и насколько глубоко должен знать о вашей стратегии.

Кто вообще должен знать о вашей стратегии развития, о ваших сокровенных планах? Это всегда очень непростой для собственников бизнеса и топ-менеджеров вопрос, и представления разных людей зачастую кардинально расходятся. Есть авторитарные лидеры, которые жестко говорят: «Стратегия должна быть только в моей голове, я никому не собираюсь ничего рассказывать, а сотрудникам просто поставлю напряженные планы безо всяких объяснений, пусть работают». К такой позиции приводят, как правило, два вида страхов. Первый – это сомнения в компетентности персонала, в его способности реализовать стратегию. Второй – боязнь утечки конфиденциальной информации. Давайте посмотрим, откуда берутся такого рода страхи.

Нередко приходится слышать от собственников бизнеса интересные признания: «Я бы вовлек персонал в реализацию стратегии, но, к сожалению, он очень слаб и некомпетентен» или «Мне приходится просто ставить жесткие задачи, сотрудники все равно не поймут сути». Безусловно, компании, в которых осуществляется такая политика, вполне жизнеспособны. Но уже не подвергается сомнению тот факт, что их эффективность гораздо ниже, чем у конкурентов, которые вовлекают персонал в реализацию стратегии. Все исследования говорят, что если сотрудники вовлечены (а это означает минимальное сопротивление изменениям), то их эффективность повышается на 15–20 %. Только за счет энергетики! Что же остается компаниям, персонал которых, по мнению руководства, некомпетентен? Им уготована роль отстающих, потому что о прорывных стратегиях, новых идеях и внедрении инноваций здесь речи не идет. При таком отношении сотрудники как бы подтверждают характеристику, данную руководителем: «С нас не спрашивают – ну и ладно, главное, чтобы деньги платили».

Самое печальное, что при таком подходе персонал никогда не станет сильным – зачем ему «разочаровывать» начальство? Собственники, склонные к авторитарному стилю управления, по умолчанию не видят вокруг себя потенциальных единомышленников, коллег, партнеров.

Мы рекомендуем таким руководителям ответить на несколько вопросов «перед зеркалом»: «Почему мои сотрудники – слабые и некомпетентные? Какие мои действия привели к тому, что компания настолько обессилела? В чем заключается моя роль? Почему я собираю вокруг себя именно таких людей? Почему я не развиваю свою команду?»

В русском фольклоре есть много пословиц на эту тему: «Каков поп, таков и приход», «Рыба гниет с головы». Видимо, начальнику стоит на досуге поразмышлять над своей личной стратегией и сделать выбор: либо и дальше тащить все на себе, либо доверить выполнение сложных задач команде. Говорят, что у гениальных полководцев не бывает слабой, плохо обученной армии. Это очень хорошая аналогия. Войну выигрывает только сильный лидер, который ведет за собой хорошо подготовленных бойцов.