Для качественного внедрения стратегии необходима команда профессиональных топ-менеджеров и руководителей среднего звена. Не важно, что каких-то компетенций им не хватает – как правило, чего-то всегда не хватает. Не бывает такой ситуации, чтобы компетенции в компании зашкаливали. Важно, что именно она делает, чтобы на первом этапе «нарастить мышцы». Ведь стратегия не реализуется за день, месяц и даже за год, потому в плане стратегических инициатив и закладываются мероприятия, направленные на получение персоналом необходимых компетенций.

Второй страх – боязнь утечки информации или потери конфиденциальности. Конечно, большинству бизнесменов известно крылатое выражение «то, что знают двое, знает и свинья» из фильма «Семнадцать мгновений весны». Обычно страх утечки информации очень сильно тревожит команду разработчиков, и прежде всего собственников, – особенно если они уже сталкивались с таким сами либо наблюдали на опыте партнеров по бизнесу или знакомых. На почве этой тревоги возникает много перестраховок.

Цепочка рассуждений собственников и топ-менеджеров может выглядеть примерно так: «Мы разработали стратегию, но, если мы доведем ее до сотрудников, велика вероятность утечки информации. Если произойдет утечка, конкуренты смогут быстро отреагировать. Значит, мы не получим той прибыли, на которую рассчитываем. Чтобы получить максимальную выгоду, лучше никому не рассказывать о стратегии – пусть о ней знают семь человек, а остальные сто пятьдесят – просто выполняют поставленные задачи».

Такой подход тоже работает, но с его помощью амбициозные стратегии не реализуются по одной простой причине: отсутствие понимания порождает сильное напряжение внутри компании. С открытым саботажем сотрудников вы вряд ли столкнетесь, скорее всего, они будут выбирать путь наименьшего сопротивления и выполнять свою задачу на минимуме. И тут реализация стратегии упирается в очень серьезное препятствие – барьер низкой вовлеченности персонала: когда «верхи» хотят, видят и могут, а «низы» не понимают, что происходит, и вся эта ситуация для них – только лишняя нагрузка.

А ведь сценарий может быть совсем иным. Помните, мы уже говорили о 15–20 % прибавки к эффективности, которые персонал выдает только потому, что сознает цель? Если собственники все еще сомневаются, стоит ли посвящать сотрудников в свои сокровенные планы, пусть присмотрятся к международному опыту. На сайте любой транснациональной корпорации в открытом доступе всегда можно найти выдержки из стратегии. Понятно, что это не вся информация, но, если проанализировать ее вместе с данными годовых отчетов, многое становится понятным. И западные компании особо не боятся утечек, потому что главное – это не сама стратегия, а процесс ее реализации.

Наиважнейшая задача, несмотря ни на что, – максимально вовлечь в реализацию стратегии персонал, особенно ключевых сотрудников, от которых зависит результативность бизнеса. Отчасти мы согласимся с опасениями собственников: действительно, утечка информации способна произойти. Но нужно понимать: сегодня технологии прогрессируют такими темпами, что действия компании можно скопировать очень быстро. Поэтому мы и говорим, что конкурентное преимущество вряд ли будет вечным в наш век космических скоростей. Побеждают лишь те компании, где оно состоит из набора факторов и действий, которые взаимоусиливают друг друга, и, как правило, такой комплекс конкурентных преимуществ крайне сложно скопировать.

Ключевые группы для информирования по методике 8k-информирование

Так где же «золотая середина»? Что лучше утаивать, о чем рассказывать? Сложность состоит в том, что собственники, как правило, не задаются подобными вопросами. Они или стойко молчат (о чем мы говорили выше), или выкладывают все как на духу. А это и вправду чревато потерей конфиденциальности. Так что мы предлагаем подходить к данному вопросу адресно: с помощью метода 8K-информирование определить восемь ключевых групп и каждую информировать о стратегии по-своему. Три из них относятся к внутренней среде компании, а остальные пять – к внешней.

Давайте рассмотрим каждую группу с точки зрения следующих аспектов:

• цели информирования;

• особенности информирования;

• каналы донесения информации;

• возникающие при информировании риски.

Эти люди должны получить максимум информации и знать практически все, что известно собственнику, потому что именно они отвечают за реализацию. Не имея в руках четкой карты изменений, ничего хорошего топ-менеджеры не добьются. Каждый из них в процессе разработки стратегии должен получить свой план, относящийся к тому участку работы, за который отвечает данный руководитель. В зоне ответственности директора по маркетингу будет маркетинговая составляющая документа, а перед директором по производству окажутся уже несколько иные задачи.

Здесь следует обратить внимание на один тонкий и не совсем приятный нюанс.

Цели. Вы должны максимально разделить ответственность за реализацию стратегии между собственниками и топ-менеджерами, максимально вовлечь последних в процесс, создать единое стратегическое информационное поле.

Особенности. Здесь есть два подхода. Либо собственник воспринимает топ-менеджера как исполнителя, и в таком случае он должен жестко ставить задачи и контролировать их исполнение (по сути, в такой ситуации топ-менеджер оказывается опущен на уровень руководителя среднего звена), либо речь идет о топ-менеджере в привычном понимании, когда человек отвечает за какую-либо важную составляющую бизнеса, – тогда он должен быть вовлечен в обсуждение, иметь право голоса, возможность защищать свою позицию. Если в первом случае стиль общения – монолог руководителя, то во втором обязательно нужен диалог. Еще раз выскажем свое мнение: топ-менеджеры обязательно должны входить в команду по разработке стратегии.

Каналы. Во-первых, очень полезно будет провести внутрикорпоративный семинар по стратегии развития бизнеса с целью сформировать в среде топ-менеджеров единое информационное поле по вопросам разработки стратегии, а также довести видение собственников на перспективы компании через три-пять лет. Во-вторых, топ-менеджеры должны участвовать в процессе разработки стратегии: на стратегических сессиях, в рабочих группах, во время «мозговых штурмов». В-третьих, топ-менеджеров нужно ознакомить с итоговым документом стратегии и планом стратегических инициатив. Необходимо, чтобы каждый из них видел свой участок работы в общем контексте, понимал, как его усилия могут повлиять на конечный результат, как следует взаимодействовать с другими подразделениями. В-четвертых, индивидуальные встречи собственников с топ-менеджерами по результатам разработки стратегии дают возможность точечной настройки.