Мы предлагаем вам простой алгоритм из восьми последовательных шагов для качественной постановки цели:

1) сформулируйте цель;

2) добейтесь конкретности ее определения;

3) оцените, насколько она позитивна;

4) определите количественные критерии цели;

5) установите срок ее достижения;

6) оцените и скорректируйте достижимость цели и ее энергозатратность;

7) определите, к какому уровню она относится;

8) соотнесите эту цель с другими (насколько она последовательна и как сочетается с целями других уровней).

В классическом менеджменте она называется миссией. Вот какие определения миссии можно встретить в учебниках.

• «Миссия – смысл существования компании с позиции удовлетворения потребностей клиентов, реализации конкурентных преимуществ, мотивации сотрудников фирмы».

• «Миссия – это основная общая цель организации, четко выраженная причина ее существования. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии» (Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури).

• «Миссия – это философия и предназначение, смысл существования организации» (Олег Виханский).

• «Большинство формулировок миссий содержат правильные слова вроде «Люди – наш важнейший актив», «Мы будем лучшими в своем деле», «Наша цель – превзойти ожидания», «Наша цель – обеспечить акционерам доходы выше средних». «Ленивый» способ сформулировать миссию – просто соединить все это в любом порядке» (Филип Котлер «Маркетинг от А до Я»[5]).

Мы видим, что в таком подходе есть две серьезные проблемы. Во-первых, несмотря на то что миссия – это ключевая цель, она никоим образом не может быть эффективной, даже по классическим критериям SMART[6] она проваливается с треском. Во-вторых, в таком понимании она практически неприменима как стратегический инструмент управления. Она малопонятна и неинтересна сотрудникам, не нужна ни обществу, ни вашим партнерам, ни клиентам, ни поставщикам.

Компании, пытающиеся сформулировать миссию на основе приведенных выше принципов, как правило, получают примерно одинаковый результат: универсальную формулировку, которую с небольшими изменениями можно приспособить для любой компании. Например: «Цель компании – достойное служение интересам общества, предоставление клиентам продукции и сервиса высочайшего качества по доступным ценам, получение благодаря этому прибыли, необходимой для роста предприятия, и предоставление сотрудникам и акционерам возможности для достижения разумных личных целей».

Возможно, вы подумали, что, по нашему мнению, миссия не нужна. Действительно, от приведенной выше формулировки мало толку. Но это не значит, что у компании не должно быть главной цели. Мы считаем, что миссия – основной мотивационный посыл, обращенный к сотрудникам, в котором раскрывается вектор движения компании на ближайший стратегический период. Сформулированная в таком ключе миссия должна быть:

• короткой;

• понятной сотрудникам;

• легко запоминаемой;

• мотивирующей сотрудников (тех, на которых делается ставка в реализации стратегии);

• меняющейся при выборе нового вектора развития компании и новой стратегии;

• объясняющей необходимость достижения тех или иных стратегических целей.

Для формирования хорошей миссии необходимо сделать следующее.

• определиться, на кого нацелена миссия (то есть кто будет основным реализатором стратегии: команда топ-менеджеров, ключевые сотрудники среднего звена или весь персонал компании);

• сформулировать, что именно должно зажечь ваших сотрудников;

• попытаться выразить суть стратегии через призму мотиватора;

• подобрать максимально короткую формулировку (вашу миссию смогут быстро запомнить и воспроизвести, только в случае если в ней будет не более девяти слов – наш мозг в состоянии обрабатывать 7 ± 2 блока информации одновременно);

• протестировать восприятие всех полученных вариантов миссии на группе разработчиков стратегии;

• выбрать лучшую формулировку.

Вырабатывать миссию необходимо на последнем этапе разработки стратегии, четко взвешивая каждое слово с точки зрения восприятия его целевой аудиторией. Если миссия окажется не слишком хорошо настроенной на внутреннюю аудиторию, ее можно нацелить на внешнюю, разработав на ее основе слоган, который будет составной частью бренда.

В нашем понимании миссия – это не вершина иерархии целей, а скорее: перевод на разговорный язык стратегии компании для тех, кто не входит в узкий круг ее разработчиков.

• Миссия Сбербанка России: «Мы даем людям уверенность и надежность, мы делаем их жизнь лучше, помогая реализовывать устремления и мечты».

• Миссия Wargaming.net: «We deliver legendary online games. Globally. With passion».

• Миссия консалтинговой группы «Здесь и сейчас»: «Мы создаем гармоничные условия для вашего непрерывного роста».

Итак, основные решения приняты. По сути, вы уже способны ответить на ключевые вопросы своей стратегии: кто ваш клиент, почему он должен выбрать вас, в чем заключаются ваши конкурентные преимущества, за счет чего вы планируете их реализовать, какие цели для этого необходимо достичь, какие ценности вы собираетесь культивировать в компании и т. п. – то есть вы готовы описать тот блок стратегии, который мы называем «Стратегическое видение».

Достаточно ли этого, чтобы начать воплощать цели в реальность? Конечно же, нет. По меньшей мере вам еще предстоит проработать стратегические планы, где вы детально определите, кто, как и когда будет реализовывать мероприятия, необходимые для внедрения стратегии. Но и к этому этапу не всегда нужно переходить сразу.

Например, если вы в первый раз взялись за разработку стратегии, а до этого момента компания существовала без долгосрочного планирования, то сразу жить по-новому у вас не получится. Скорее всего, окажется, что компания просто не готова к реализации стратегии. Почему? Наверное, вы уже самостоятельно ответили на этот вопрос, если взвешенно подошли к оценке альтернатив и проработали слабые стороны компании.

Факторы, сдерживающие реализацию стратегии, мы называем «гигиеническими» и считаем, что для серьезного рывка необходимо провести «гигиеническую чистку», то есть сделать так, чтобы весь механизм предприятия работал как часы. Как правило, все факторы такого рода связаны с управляемостью и контролем внутри организации. В списке наиболее типичных проблем мы выделим следующие:

• неготовность организационной структуры к реализации стратегии;

• невнятная система распределения прав, полномочий и ответственности;

• отсутствие команды и специалистов, необходимых для реализации стратегии;

• отсутствие единой системы мотивации в компании;

• недостаточная формализация процессов бизнеса (когда исполнение функции зависит от личного опыта исполнителя и завязано на нем) либо их излишняя формализация (когда компания бюрократизирована настолько, что это мешает внедрению инновационных решений);

• отсутствие опыта проектной работы;

• отсутствие управленческого учета;

• отсутствие опыта бюджетирования деятельности компании и ее подразделений.

Если вы видите, что в случае с вашим бизнесом блок «гигиенических» факторов, требующих исправления, слишком велик, – уделите «чистке» необходимое время. Не стоит сразу бросаться в бой, пытаясь тщательно прописать план стратегических изменений, так как он с высокой долей вероятности не будет выполнен. Лучше детально проработать вопрос, как вы избавитесь от того, что тянет компанию вниз, и навести порядок в течение ближайшего времени (от полугода до года). Только после этого можно садиться за стратегический план.