Но выход есть. Компании, которые не слишком консервативны, просто смещают графики. Например, финансовый год у них начинается не 1 января, а 1 апреля. Тогда на пике сезона, в октябре-декабре, они зарабатывают деньги, ни на что не отвлекаясь, а во время спада в начале года занимаются стратегическим планированием. На бухгалтерском учете это не отражается, а управленческий учет можно выстроить как угодно. Потому такая модель имеет право на жизнь.

Ее могут взять на вооружение и производственные компании, у которых низкий сезон наступает летом, когда уходят в отпуск основные поставщики. Стремление отдыхать именно летом, причем сразу целыми заводами, характерно, например, для итальянцев. И тогда компания-заказчик теряет в объемах производства, попадая в зависимость от отпускных планов поставщика. Это достаточно жесткое календарное ограничение, но если мы хотим быть успешными, то должны его как-нибудь обойти. Пусть себе итальянцы отдохнут. Вариантов действий достаточно много: можно подготовиться, сформировав заранее складской запас, или найти альтернативных поставщиков, или создать новый продукт для работы в низкий сезон.

Серьезное упущение при реализации стратегии – отсутствие стратегического фокусирования. Некоторые руководители говорят, что они занимаются всем, что все процессы – главные. И в этом заключается самая большая опасность – начать менять компанию целиком. Гораздо эффективнее будет сфокусироваться и добиться ощутимых побед на определенных направлениях, а уж затем этот успех пойдет дальше по цепочке. Например, мы видим, что компания хорошо продает один товар, но совсем не развивает кросс-продажи, то есть реализацию сопутствующих товаров. В такой ситуации имеет смысл сосредоточиться на развитии этого направления – вплоть до того, что объявить год кросс-продаж (то есть к ним будет привязана мотивация сотрудников, планы по их обучению, график аттестации и многие другие моменты). Таким образом, мы признаем, что в компании есть слабое место, но в течение года беремся не только подтянуть это направление, но и вывести его в лидеры.

Нередко компании впадают в ложную зависимость от систем автоматизации и управления ресурсами предприятия. Возникает иллюзия, что вот-вот будет внедрена какая-то современная IT-система (ERP, АСУ), и жизнь сразу наладится. Но практика показывает, что легче от этого не становится. Любая автоматизация – всего лишь инструмент для достижения определенных целей. И если мы ставим инструмент превыше всего, то будем двигаться очень долго, по сути, толкая телегу перед лошадью. Есть компании, которые по три-пять лет внедряют «1С: Бухгалтерию». И что, им остановить свое развитие на все это время? Одно из конкурентных преимуществ – скорость принятия решений, включая операционную эффективность, связанную с IT-решениями. Это целостная цепочка, где одно следует за другим. Автоматизированная система, как правило, связывает весь бизнес. Но какой бы идеальной она ни была, если нет продавцов, продуктов, маркетинга, то денег не прибавится. Надо правильно выстраивать приоритеты.

И конечно, в этот набор потенциальных неприятностей следует добавить основные барьеры, с которыми сталкиваются при реализации своих гениальных стратегий тысячи компаний по всему миру.

Существует статистика, согласно которой 85 % руководителей на постсоветском пространстве тратят менее часа в месяц на обсуждение стратегии развития. По сути дела, они не занимаются этим вообще – «оперативка» поглощает все. Данная проблема – одна из ключевых. А классики менеджмента нам говорят, что чем выше позиция руководителя, тем больше времени он должен уделять поиску новых идей, направлений, подходов, повышению эффективности и т. п. У топ-менеджера на стратегическое планирование должно уходить не менее 20–25 % рабочего времени.

Если мы снова обратимся к статистике, то увидим, что только 5 % персонала понимают стратегию своей компании и могут внятно рассказать, куда идет бизнес. Причины тут разные, мы их уже подробно описывали. Иногда руководители боятся делиться своим видением с подчиненными. У кого-то стратегия если и присутствует, то лишь в виде разрозненных мыслей в голове. К чему это приводит? К тому, что каждый менеджер видит развитие своего подразделения в собственной системе координат. Результат выходит как в басне «Лебедь, рак и щука»: каждый тянет воз в свою сторону. Например, в планах маркетологов вывести на рынок в следующем году десять новых продуктов, а производственники делают акцент на то, чтобы гнать объемы, потому что к этому привязана их мотивация, в то время как выпуск новых продуктов – снижение эффективности и падение продаж. Вот она, нестыковка. Когда есть единая стратегия, понятная всем, появляется взаимопонимание.

Интересно, что многие компании, даже имея на руках документ стратегии, страдают одним и тем же – отрывом текущего бюджетирования от долгосрочных планов. То есть стратегия живет своей жизнью, а оперативная деятельность – своей. Получается, что в стратегических планах заложены серьезные действия, а денег на их реализацию нет. Это объясняется тем, что про стратегию просто забыли, когда делали бюджетирование, или она была сильно засекречена.

Только 25 % руководителей получают вознаграждение, связанное с реализацией стратегии. Правда, в последнее время топ-менеджеров все чаще привязывают даже не к годовым бонусам, а к двухлетним и трехлетним. В Европе это очевидный тренд, но в России и Белоруссии он постепенно тоже набирает обороты. Однако мотивировать надо и руководителей среднего звена, и рядовых исполнителей. Все должны понимать, что им будет за хорошую работу. Здесь главный постулат простой: нормальный человек исполняет только то, что мотивируется и контролируется. Если дополнительной мотивации, системы поощрений и контроля нет, сотрудник смещает акценты со стратегических задач на оперативные, так как за их выполнение платят деньги.

Ну что ж, мы достаточно детально описали весь путь от разработки стратегии до ее реализации, предоставили вам наши авторские инструменты, опробованные на многих компаниях в СНГ. Мы надеемся, что рекомендации, изложенные в книге, позволят вам избежать серьезных ошибок и вы умело обойдете все барьеры, поджидающие вас на пути. Наверное, кто-то спросит: «А что делать, если разработанная стратегия уже полностью реализована?» Ответ прост: двигаться к новым вершинам. Осталось пожелать вам успешного бизнес-путешествия! А напоследок – вот вам восемь ключевых выводов из этой книги.

1. Если вы начинаете применять описанные нами методы, то должны понимать, что работа со стратегией – это образ жизни организации, а не временный инструмент для решения локальных задач. В компаниях, которые хотят успешно соперничать с конкурентами и завоевывать клиентов, стратегический менеджмент должен стать постоянной составной частью бизнеса.

2. Стратегия – не догма, ее надо постоянно адаптировать к реалиям рынка. Жизнь все время вносит свои коррективы: меняется ситуация на рынке, в экономике, появляются и набирают силу новые тенденции. Потому к стратегии нужно возвращаться постоянно. Это гибкий инструмент, который имеет смысл корректировать, реагируя на серьезные изменения внешней среды.

3. Вот формула успеха стратегии, описанная в книге.

Стратегия = это светлые головы + время + взвешенные решения + немного удачи

Вам нужны люди, которые будут принимать решения, взвешенные решения, основанные на анализе. На это необходимо время. И следует понимать, что успех стратегии всегда немного зависит от удачи.

4. Истина – в деталях, потому важно уделять внимание мелочам. Мы хотели бы вас предостеречь от часто совершаемой ошибки – излишнего обобщения концепции по разработке стратегии. На самом деле компании слишком часто не детализируют не то что концепцию, но и свои решения. В итоге даже отличная идея способна рассыпаться из-за нехватки деталей.