Итогом проделанной работы должен стать выбор одного из вариантов с описанной бизнес-моделью. Теперь можно приступать к детальной проработке стратегических целей.

Когда бизнес-модель разработана, выстрадана и принята, приходит время браться за ее непосредственную реализацию, и первая задача на данном этапе – правильно выстроить показатели и цели. От этого во многом зависит успех реализации стратегии.

Цели для стратегии так же важны, как кости для человеческого организма или каркас для любой конструкции. Со сломанными или непрочными костями человеку крайне сложно (или невозможно) передвигаться, а конструкция со слабым каркасом, как правило, неустойчивая и хлипкая. Если у стратегии не будет качественно выстроенных целей, реализовать ее вряд ли получится, с высокой долей вероятности она окажется неуспешной.

Для правильного целеполагания мы предлагаем использовать метод 8K-цели. Он включает восемь критериев, которым должна соответствовать правильная цель, а также алгоритм из восьми последовательных шагов для формирования стратегических целей компании.

Итак, вот восемь критериев, которым должны соответствовать правильные стратегические цели.

Позитивность – это нацеленность на то, чего вы хотите достичь, а не чего стремитесь избежать. Очень часто стратегию строят от противного, то есть от кризисной текущей ситуации в компании. Стратегия в данном случае рассматривается как сильнодействующее лекарство, которое должно спасти компанию от гибели. Действительно, мы нередко наблюдаем, как менеджеры при разработке стратегии думают о том, чего они желают избежать сейчас, а не о том, где они предпочли бы оказаться в будущем. Такой подход в корне неверен. Попробуйте абстрагироваться от проблем: подумайте сначала о том, куда вы хотите прийти, и только потом вспомните об ограничениях, которые вас останавливают. Ставьте цели позитивно, настраивая команду на развитие, а не на преодоление обстоятельств.

Конкретность. Цель должна касаться реальных объектов, которые можно получить (потерять) или измерить. Если вы не в силах описать цель с помощью качественных или количественных характеристик, если вы не в состоянии определить, как измерить ее достижение в будущем, – откажитесь от нее. Иначе, даже достигнув такую цель, вы об этом не узнаете. К тому же неконкретные цели непонятны персоналу компании.

Измеряемость. В цели везде должны быть цифры – а если и не цифры, то конкретная качественная характеристика, которую можно оценить. Необходимо также записать и текущие показатели, чтобы потом было с чем сравнивать достижения. Неизмеряемость цели – одна из самых типичных ошибок при разработке стратегии, зачастую возникающая по причине невозможности зафиксировать состояние объекта сейчас. Это не означает, что в стратегии не должно быть целей «на вырост». И некоторые из них вы, вероятно, начнете измерять через год-два. Главное, чтобы в момент запуска стратегии компания имела несколько измеряемых целей «здесь и сейчас», ведь от этого зависят и система координат, и мотивация, и ключевой фокус реализации стратегии.

Ограниченность во времени. В формулировке цели должен быть обозначен срок, к которому вы хотите ее достичь. Это позволит в будущем оценить результат ваших действий. Задачи без сроков не исполняются персоналом и практически всегда откладываются на потом как наименее важные.

(Трудно)достижимость – этот показатель определяется набором внешних и внутренних факторов в компании. Важно найти «золотую середину»: с одной стороны, цель должна быть реалистична настолько, чтобы компания поверила в возможность ее реализации, с другой – не следует делать ее слишком легкой, иначе развития не получится.

Пример недостижимой цели – двукратный прирост выручки компании каждый год. Допустим, однажды в ситуации гиперрастущего рынка это действительно удалось сделать. Но та ситуация, скорее всего, исключение. В дальнейшем обеспечивать такую динамику будет все сложнее. Многое здесь зависит от исходных показателей. Возможно, удвоить миллион – не такая сложная задача, но когда нужно на том же рынке за год нарастить выручку с 4 до 8 миллионов – это уже представляется почти невозможным. Еще один пример недостижимой цели – захват 90 % рынка: в большинстве случаев такое просто не позволит сделать антимонопольное законодательство.

Впрочем, ставить слишком легкие цели – тоже неправильно, это с высокой долей вероятности приведет к потерям внутренней энергетики, необходимой для развития. Допустим, в последние годы компания без какой-либо стратегии прирастала на 10 %. И вот в стратегии прописывается цель: «Обеспечить рост на 11 %». И где здесь вызов? Команда непременно начнет задаваться вопросом: «Зачем нам стратегия, если 1 % мы и по старинке подтянем?»

Обеспеченность ресурсами. Для достижения целей вам нужно обладать всеми необходимыми инструментами. Если же таковых пока нет – по крайней мере, надо четко понимать, как их получить. Цель, не подкрепленная наличием ресурсов, становится невыполнимой, немотивирующей и в итоге деструктивной.

Согласованность и последовательность важны, так как обычно при разработке стратегии перед вами стоит несколько целей. Во-первых, их не следует делать взаимоисключающими. Во-вторых, между ними должны быть четко выстроенные взаимосвязи – в противном случае вы просто не сможете достичь некоторых. Кроме того, цели следует выстраивать сверху вниз. Что это значит?

Писатель-фантаст Терри Пратчетт привел в своей книге «Угонщики» правильную последовательность постановки стратегических целей: «Чтобы справиться с до невозможного трудной задачей, нужно разбить ее на несколько просто очень трудных задач, а потом каждую из них – на ряд тяжелых задач, а каждую из них – на много мудреных задачек, и каждую из них…» Так и у вас долгосрочные цели должны разбиваться на среднесрочные, те, в свою очередь, – на краткосрочные и т. д. Это залог успеха в реализации и в измеряемости вашей стратегии.

Цели должны описывать пять основных уровней жизни компании:

• финансовые цели касаются любых финансовых показателей (выручки, прибыли, стоимости бизнеса, его доходности и т. д.);

• рыночные цели касаются любых показателей вашей компании, по которым можно оценить ее присутствие на рынке (доля рынка, уровень удовлетворенности клиентов и т. д.);

• репутационные цели, как правило, ставятся в области качественных, а не количественных показателей, отражающих восприятие вашей компании клиентами, партнерами, поставщиками, сотрудниками (например, цели могут быть такими: стать работодателем номер один в своей отрасли, довести узнаваемость бренда компании среди целевой аудитории до такого-то уровня, достичь определенных показателей в области профессионализма и уровня компетенций сотрудников);

• процессные цели связаны с показателями, которые улучшают бизнес-процессы внутри компании (например, снижение процента брака, ускорение скорости обслуживания клиентов и т. д.);

• цели в области персонала связаны с показателями, которые касаются сотрудников вашей компании (повышение уровня их вовлеченности, увеличение числа инноваций от персонала и т. д.).