Если не закрепить любое изменение в корпоративной культуре, есть риск вернуться на линию старта. Нужно немного выждать – как правило, семь-восемь месяцев. Чтобы в течение этого срока изменения жили в компании и приносили плоды, их нужно подпитывать контролем и мотивацией.

Закрепить изменения в формальной культуре можно достаточно быстро, прописав их в стандартах, приказах и иных документах. А семь-восемь месяцев – как раз тот срок, в течение которого нововведения станут частью неформальной культуры – это случится, когда люди поймут, что без изменений они просто не могут жить.

Что мы обычно наблюдаем на практике? Руководители начинают радостно потирать руки уже через два-три месяца успешной работы и дают знать сотрудникам: «Молодцы, все работает». А затем инструменты контроля и мотивации перестают применяться – и все возвращается на исходную позицию.

Зачем нужен этот этап? Не за горами то время, когда в компании начнутся новые изменения, и мы должны вынести правильные уроки – как позитивные, так и негативные. Нам нужно собрать информацию о том, что получилось в ходе изменений, что особенно хорошо получилось, какой опыт можно тиражировать. Нельзя игнорировать ошибки, проанализируйте, что у вас не вышло и почему. Важно не наступить в дальнейшем на те же грабли, продумать следующие изменения таким образом, чтобы не повторять прежних просчетов.

И, наконец, при завершении любого изменения должен быть мощный мотивирующий финиш: праздник, фуршет, какое-то событие, действие. Вы закрепляете позитивом факт того, что марафон пройден. Все молодцы! Те, кто участвовал, получат большую вкусную конфету. Кто стоял в стороне – облизнутся и пожалеют. Но это не страшно, у них еще будет шанс себя проявить.

Вот мы и оказались на том самом этапе, когда документ стратегии уже на руках, «карта» изменений прорисована по всем контурам, сотрудники воодушевлены. Мы уже полным ходом реализуем планы. Конечно, ошибки неминуемы, но мы все же попробуем их избежать – во всяком случае, наиболее серьезных, которые могут очень сильно повлиять на конечный результат.

Классическая ошибка – возвращение к стратегическому плану раз в год (или чаще, но все равно недостаточно). На первом этапе мы рекомендуем подводить итоги минимум раз в месяц. Особенно четко должны понимать это сотрудники компаний, впервые взявшихся за разработку и реализацию стратегии. Необходимы отдельные механизмы планирования и контроля. Чем чаще вы будете отвечать себе на вопросы, чего не хватает и где вы отстаете, тем быстрее и успешнее станет продвигаться проект.

Нередко реализация стратегии страдает из-за неумения разработчиков донести ее суть до остальных. Вроде бы и цели поставили, и задачи определили, и план мероприятий подробно расписали – а сотрудников компании воодушевить не смогли, потому что просто не объяснили толком, куда и зачем надо идти. В результате вовлеченность персонала в реализацию стратегии оказывается крайне низкой.

Еще одна серьезная ошибка – неумение адаптироваться к внешним переменам. А они, скорее всего, произойдут, ведь стратегический план разрабатывается как минимум на три года – достаточно длительный период. За это время могут случиться изменения в законодательстве, кризис в отрасли, появятся новые конкуренты, технологии, продукты… Компания должна уметь реагировать на такие события, не подвергая стратегию кардинальной корректировке. Будет большой ошибкой в ответ на любое внешнее изменение переписывать чуть ли не весь документ. Тогда бизнес начнет бросать из стороны в сторону, трясти и лихорадить. По нашим наблюдениям, некоторые компании в течение пяти-шести лет переделывают стратегии по семь-восемь раз, причем кардинально, хотя рынок, равно как и потребитель, меняется не сильно.

Ошибка, которая близка к первой, – неумение следовать стратегическому плану. Хотя здесь все просто. За выполнением плана нужно жестко следить, наладив обратную связь с исполнителями. Если есть проблемы, виноватые должны нести ответственность. Если все хорошо – персонал нужно поощрять. Мы часто видим ситуации, когда есть план, обозначены сроки, но стратегические задачи оказываются полностью заслонены оперативными действиями. При этом сотрудник всегда находит себе красивое оправдание: он ведь грудью бросался на амбразуру, чтобы выполнить месячный план по продажам, или потерял много времени, улаживая конфликт с недовольными клиентами. За это его можно только похвалить. Тем не менее нельзя допускать, чтобы стратегия проваливалась под тяжестью оперативных задач.

Если стратегия очень жестко привязана к финансовым показателям – это неправильно. Мы уже говорили о том, что система сбалансированных показателей включает как минимум четыре уровня целей: финансовые, рыночные, процессные и связанные с развитием персонала. Однако многие стратегии очень жестко фокусируются только на финансовых задачах, таких как получение нормы прибыли, увеличение выручки, рентабельности и т. д. В чем опасность? Давайте рассмотрим ситуацию, когда собственник доверил реализацию стратегии топ-менеджерам и привязал к ней очень серьезную систему мотивации. Если в документе обозначены только финансовые цели, могут происходить подмены. Например, перед топ-менеджером стоит задача получить определенную прибыль, и от этого зависит его вознаграждение. Он, конечно, может развивать бизнес, улучшать процессы, повышать эффективность и тем самым добиваться больших доходов. Но есть и другой путь: существенно сократить издержки на персонал, уволив дорогих специалистов и наняв дешевую рабочую силу. Задача решена? Да, прибыль сразу увеличивается. Но продукт не развивается. При таком подходе вполне реально потерять компетенции. Есть и другие пути улучшения финансовых показателей. Понятно, что к увеличению оборотов компании можно прийти через модернизацию производства. Но для этого требуются инвестиции, что означает снижение прибыли на первом этапе. И в такой ситуации топ-менеджер может повести себя «креативно»: начать выжимать из старого производства все соки, сокращая затраты на техобслуживание и пр. Таким образом, в течение года-двух мощности будут использоваться по максимуму, а на третий предприятие просто рассыплется. Топ-менеджер при этом получит свои деньги, а затем найдет себе новое место работы. К сожалению, таких примеров на наших рынках достаточно много.

Часто совершаемая ошибка – жесткая привязка к календарным срокам. Многие руководители о ней знают, но недооценивают пагубность ее влияния.

Например, компания к сентябрю разработала стратегию, мотивировала персонал, все готовы работать, энергетика потрясающая… Казалось бы, пора приступить к реализации плана, но собственник вдруг говорит: «У нас бюджет расписан до конца года, менять ничего не будем, вот с января и начнем». К чему это приведет? Через месяц-другой персонал потеряет запал, и момент окажется упущен.

Или вот другая ситуация. Во многих компаниях формированием стратегических планов занимаются в октябре-декабре, и на эти же месяцы приходится пик сезона. Перед сотрудниками встает дилемма: заработать прямо сейчас – или потратить время на разработку стратегических планов на ближайшие годы? Понятно, что в 90 % случаев выбор делается в пользу оперативных денег, либо стратегией сотрудник все-таки занимается, но по остаточному принципу – то есть вместо того, чтобы спокойно поразмышлять о перспективах своего подразделения и компании в целом, менеджер пробегается по верхам и делает легкие наброски. Для глубокого погружения в тему, как это должно быть, ему физически не хватает времени.