Перейдем к инструменту 8K-контроль. Ниже описаны восемь ключевых этапов формирования карты контроля.

Наша первая задача – определиться, что именно следует контролировать. Мы должны зафиксировать показатели, исходя из поставленных стратегических целей, и, самое главное, особое внимание уделить тем моментам, в которых мы хотим быть уникальными. Это наши конкурентные преимущества, благодаря им мы станем привлекать клиентов и опережать конкурентов. Таких ключевых показателей должно быть 7 ± 2, то есть от пяти до девяти. Список можно расширить, но тогда придется хронологически разнести контрольные показатели: что-то сделать в ближайшее время, а что-то отложить на среднесрочную перспективу.

Этот пункт тесно связан с предыдущим. По сути дела, мы выстраиваем систему координат, в которой обозначаем себя и трех-пятерых основных конкурентов. Сравнение с ними помогает правильно определить, где мы находимся. Далее нам нужно будет соотнести свои показатели с общей динамикой рынка. Почему это важно? Довольно часто компания наращивает показатели, и ее собственники и управленцы гордятся результатами, полагая, что их детище развивается успешно. Но на самом деле рынок расширяется быстрее, то есть, по сути, идет потеря ранее завоеванных позиций, урезание куска «пирога». Конкуренты ведут себя активнее, клиент растет и становится более требовательным – и вот прежде успешная компания уже не в состоянии угнаться за более сильными игроками и удовлетворить запросы потребителей.

Здесь нам предстоит ответить на вопрос, как часто нужно подводить итоги стратегического развития бизнеса. Подходы могут быть разными. Если у компании нет богатого опыта в разработке и реализации стратегии, то подведением итогов стоит заниматься каждый месяц, по меньшей мере в течение первого года. Главное – научить компанию жить не только оперативной деятельностью, но и стратегическими планами. На второй год в зависимости от динамики можно перейти к ежеквартальному подведению итогов. Но, даже если мы отслеживаем результаты каждый месяц, имеет смысл раз в квартал или в полгода подводить черту под более серьезными задачами – делать крупные «засечки». Ну и, конечно, обязательно нужно подбивать итоги в конце года. Вне зависимости от того, насколько опытна компания, не рекомендуется осуществлять контроль того, как реализуется стратегия, реже, чем раз в три месяца: если растягивать паузы до полугода или года, то уровень мотивации в коллективе снизится, энергетика угаснет и, что самое страшное, стратегические задачи окажутся вытеснены оперативными действиями.

Нам необходимо решить, кто именно будет собирать информацию о ходе реализации стратегии, чтобы руководство могло принимать дальнейшие решения. Вполне очевидно, что с началом стратегических изменений на компанию ложится двойная нагрузка. С одной стороны, надо выполнять оперативные планы, которые есть у всех топ-менеджеров. С другой – следовать стратегии. И руководители не успевают отслеживать промежуточные задачи, переносят сроки, о каких-то вещах просто забывают. Им физически не хватает времени, ведь никто не отменял командировки, деловые встречи и выполнение других текущих обязанностей. А ключевой мотивационный посыл для всего персонала очень простой: любой сотрудник эффективно выполняет только то, что мотивируется и контролируется. Если он видит, что контроль снизился, обратной связи по выполнению стратегических задач нет, то он начинает уменьшать свою активность в этом направлении, уделяя больше внимания другим вопросам.

Что здесь можно порекомендовать? Учитывая, что топ-менеджмент обычно очень занят, следует создать стратегический комитет, который будет подводить итоги. Заметьте: не принимать решения, а именно отслеживать, как выполняется план стратегических изменений, и вовремя сигнализировать топ-менеджменту, что какие-то задачи были сделаны лишь частично или не в срок. Принимать решение, что делать, должна команда управленцев.

В небольшой компании функции стратегического комитета может исполнять даже секретарь. Он контролирует сроки, собирает отчеты и делает доклады руководству. Если компания достаточно крупная, то стратегический комитет, как правило, возглавляет директор по развитию или по маркетингу. В его подчинении есть специалист-аналитик, который часть своего рабочего времени (в качестве дополнительной нагрузки) тратит на то, чтобы отслеживать выполнение стратегических планов. Еще раз подчеркнем: он не вмешивается в процесс, а лишь следит за ним. Кстати, можно фиксировать не только отставание, но и опережение графиков. Например, если компания активно взялась за реализацию стратегии и идет со значительным опережением, то есть повод задуматься о постановке более напряженных планов на дальнейшие периоды.

Важно привязать систему мотивации к контролируемым показателям, чтобы у людей появилась ответственность – причем как за исполнение, так и за неисполнение задачи («кнут и пряник»). Все, кто реализует проекты вовремя, не должны забывать и про оперативную деятельность – одно всегда связано с другим. Иногда сотрудники выполняют стратегические задачи, но проваливают оперативные, или наоборот. Наша задача – поощрять тех, кто добивается побед сразу на двух фронтах. Именно эти люди должны быть отмечены за успехи. К тем, кто работает неэффективно, не укладывается в сроки, показывает неудовлетворительный результат, надо применять жесткие штрафные санкции – вплоть до увольнения. Слабые должны уходить.

Исходя из поставленных задач, у сотрудников, особенно у топ-менеджеров и руководителей среднего звена, должно появиться два блока отчетности: оперативные и стратегические показатели. Большинство топ-менеджеров не имеют мотивационной зависимости от выполнения стратегических планов. Увы, пока это реальность бизнеса на постсоветском пространстве. Результатом становится очень плохая реализация планов. Нормальный человек всегда смотрит, где есть угроза «получить по шапке», а где можно отделаться легким испугом. И если особой угрозы нет, он убирает задачи из своего поля зрения.

До какого-то момента план может оставаться актуальным, но мы должны решить, как вносить в него изменения, если это понадобится. Здесь нужно постоянно помнить: чем чаще мы корректируем планы, тем слабее становится мотивация у ключевых сотрудников. Мы должны научиться планировать таким образом, чтобы свести к минимуму необходимость дальнейшей корректировки.

Однако мир не стоит на месте: государство вводит новые правила игры, конкуренты меняют свою стратегию и тактику поведения на рынке. Корректировки планов становятся вполне закономерной реакцией на это. Вопрос в том, как часто они будут происходить. Важен также подход к определению степени отклонения от показателей: до какого момента компания может свободно закрывать на них глаза, а когда надо браться за корректировку курса.

Согласно мировой практике, отклонение от краткосрочного плана в пределах 5–7 % вполне можно наверстать в следующем месяце без привлечения дополнительных ресурсов, и изменения планов не потребуется. Если же отклонения превышают 7 %, это говорит о том, что в следующем месяце придется действовать иначе, чем записано в стратегии. В случае 10–12 %-ного отставания нужно корректировать показатели и планы. И наоборот, если имеет место значительное перевыполнение планов, необходимо пересмотреть использование неожиданно представившихся благоприятных возможностей рынка. Если в текущем месяце было сделано на 20 % больше запланированного, это значит не только то, что мы молодцы, – скорее, следует вывод, что мы поставили себе очень низкую планку и надо ее поднять.