Широко известен факт, что 90 % технологических стартапов терпят неудачу. Рискует каждый предприниматель в любой области. Даже самые известные успешные предприятия временами были на грани разорения. Например, Pixar начинал как часть компьютерного подразделения компании Lucasfilm, разрабатывал графику и анимационные технологии. Он оказался под угрозой, когда Лукасу понадобились деньги на развод и он решил избавиться от части компании. Он продал Pixar Стиву Джобсу за 5 миллионов долларов. Аниматоры Pixar долгое время пытались создавать фильмы с компьютерной анимацией, однако цена их была слишком высока. Джобс верил в их мечту. Через двадцать лет Джобс продал Pixar за 7,4 миллиарда долларов.

ГОРАЗДО ЛУЧШЕ СОЗДАТЬ

ХОРОШИЙ ПРОДУКТ

И ВЫПУСТИТЬ ЕГО

НА РЫНОК, ЧЕМ ГОДАМИ

ПЕРЕДЕЛЫВАТЬ ЧТО-ТО,

ПРЕЖДЕ ЧЕМ ВЫЯСНИТЬ,

НУЖЕН ЛИ ОН КОМУ-ТО.

В старших классах школы я ходил на гимнастику и хотел научиться делать сальто назад. Это один из видов сальто, когда в середине трюка ваши руки касаются пола. Я смотрел, как это делают другие дети, и думал, что нужно просто прыгнуть назад и приземлиться на руки. Но я не мог подпрыгнуть достаточно сильно. Я сжимался, переворачивался и падал на бок. У меня ничего не получалось, я падал и падал.

Учитель, видя мои безуспешные попытки, сказал: «Давай расскажу тебе секрет этого трюка. Дело в том, что он проще, чем кажется на вид. Собственно, он почти не требует усилий. Вот что надо делать».

Он подвел меня к мату. «Вставай, подними руки над головой, раскрытые ладони должны смотреть вверх».

Я поднял руки над головой.

«Теперь наклонись, как будто собираешься сесть, округли спину и позволь себе упасть назад. Руки не опускай. Когда почувствуешь, что руки коснулись пола, отталкивайся пальцами ног. Цель – упасть назад дальше точки, в которой ты себя еще контролируешь. Если ты можешь так рискнуть, почти без усилий выполнишь сальто назад».

Я сделал точно, как он говорил, и у меня получилось. После того, как я прошел точку невозврата, все было очень просто.

То же самое касается и большого шага в вашей жизни. Пригласить девушку на свидание, особенно если она нужна вам как пятое колесо, означает, что вы рискуете испытать смущение и провалиться. Решить уйти с работы, особенно если при этом надо будет отказаться от выгодных условий, означает, что вы можете испытать финансовый крах и опять же – провалиться. Но разве не прекрасно, когда все получается? Сделав сальто назад, я испытал священный трепет. Он удался лишь потому, что я был готов к провалу, прямо как в «Гаттаке».

Одной из причин постоянных поломок Twitter было то, что он был сделан быстро, как одна большая, беспорядочная программа. Там не было распределенной архитектуры, а значит, своими свойствами он напоминал карточный домик: если выпадала одна деталь, рушилось все здание. И каждый раз, когда нам приходилось разбираться, что пошло неправильно, мы должны были пересматривать всю систему. После нескольких часов аналитического исследования у нас получалось найти поломанный кусочек. Потом нужно было определить, кто написал эту часть программы. Если этот человек вдруг оказывался на больничном, это означало, что нам не повезло. Мы разочаровывали пользователей Twitter и получали регулярные разгромные статьи в прессе.

Однажды я смотрел старый эпизод «Star Trek: Вояджер. Демон» (Star Trek: Voyager Demon, Рик Берман), и мне в голову пришла одна мысль. На космической станции почти закончилось топливо. Капитан приказал перейти в «режим полутонов». Режим полутонов означал отключение всех второстепенных систем, что позволяло сократить расход топлива. То есть они практически перешли в режим исключительно обеспечения жизнедеятельности.

Все системы на «Вояджере» поделены на отсеки и изолированы. По своей воле они могут частично отключать их, и корабль в это время будет продолжать работать. (Должен признать, что это открытие из разряда очевидных.) Архитектура Twitter не была идеальной, но и не была ошибочной. Он не был рассчитан на массовый успех, мы не ожидали, что станем популярными так быстро. Гораздо лучше создать хороший продукт и выпустить его на рынок, чем годами переделывать что-то, прежде чем выяснить, нужен ли он кому-то.

На следующий день я шел на работу с твердым намерением предложить новый подход к решению проблем Twitter. Джейсон Голдман пришел из Blogger, чтобы стать вице-президентом по разработке продукта и правой рукой Эвана. К счастью для меня, Джейсон был еще и фанатом «Star Trek». (Мы оба были «треккерами».) Я спросил его: «Мы можем разделить элементы нашей системы на разные отделы – например регистрация, обновления, некоторые запросы к серверу, – чтобы при поломке одного отдела мы могли отключить только его и чтобы при этом хоть что-то в других отделах продолжало работать? Тогда мы не будем полностью ломаться каждый раз, когда что-то идет неправильно. Ты все еще видишь главную страницу. Ты все еще видишь твиты. Мы могли бы создать режим полутонов?»

Ответ был положительным. Именно в ту неделю мы сформировали рудиментарную версию разделения опций по секторам. Теперь наш сайт не падал полностью из-за любой даже самой маленькой проблемы. «Star Trek»: дар, который мы продолжаем получать.

Одной из самых больших проблем Twitter была наша так называемая платформа. В 2007 году мы запустили свою платформу – набор API (интерфейс прикладных программ), который позволяет трети разработчиков пользоваться технологией Twitter. Нам нравилась возможность привлекать сторонних разработчиков к созданию приложений, которые бы углубляли и дополняли Twitter. Но мы продумали эту идею недостаточно хорошо.

Как только мы сделали релиз платформы, появилось большое количество новых приложений для Twitter. Большое количество новых опций спровоцировало повышенную активность пользователей. А разрешение всем этим приложениям делать практически неограниченное число обращений к нашему серверу больно ударило по нему. Это создало угрозу стабильной работе Twitter. Девелоперская платформа была тяжелой, дорогой и часто вносила свою лепту в поломку сайта.

ЧТОБЫ ОДЕРЖАТЬ

ВПЕЧАТЛЯЮЩУЮ ПОБЕДУ,

НАДО БЫТЬ ГОТОВЫМ

К ВПЕЧАТЛЯЮЩЕМУ ПРОВАЛУ.

ДРУГИМИ СЛОВАМИ,

ВЫ ДОЛЖНЫ БЫТЬ ГОТОВЫ

УМЕРЕТЬ ЗА СВОЮ ЦЕЛЬ.

Когда появился Facebook со своей платформой f8, думаю, они тоже испытывали некоторые из этих проблем. Через полгода Кэтрин Рампелл (Catherine Rampell) из Wasington Postсообщила, что пользователями было запущено семь тысяч новых приложений. Это было слишком, и Facebook пришлось пойти на попятную в основном за счет медленного, но верного введения правил и ограничений. Сегодня большинство приложений для Facebook сделано самим же Facebook.

Рисуя обложки для книг, я понял, что лучшие из них должны отвечать множеству критериев. Они нравятся отделу дизайна, издательскому и продажам. Так же и с успешной платформой: она должна в первую очередь служить клиентам. Во-вторых, должна обогащать сообщество разработчиков, чтобы они могли зарабатывать на жизнь, создавая забавные проекты с использованием частей нашего кода, которые мы решили сделать публичными. И наконец, они должны увеличивать общую стоимость Twitter, делая его лучшей компанией и лучшим сервисом. Именно эти критерии должны были руководить нами при совершении релиза. Вместо этого мы просто распахнули шлюзовые ворота. Тем, что потом пришлось закрыть некоторые затворки, мы расстроили многих людей.

Мы потеряли контроль над ситуацией. Мы могли бы начать медленно, постепенно делая релизы отдельных опций. А девелоперы, работая с ними, создавали более приятный и простой поиск аккаунтов, за которыми пользователям интересно следить и которые трудно иначе найти. Но у нас не получилось разработать выверенный и критический подход. В результате ущерб был нанесен сервису, пользователям и независимым разработчикам. Некоторые ошибки не являются риском, который не оправдался. Иногда без них просто невозможно обойтись. Все, что нам остается, – честно их признать и извлечь из них уроки.