Почему же я думал, что не смогу исправить ситуацию в своем бизнесе? Потому что считал его бесконечно сложным и непостижимым. Я даже не думал о возможности разобрать Centratel на простые подсистемы, которые потом можно оптимизировать по отдельности. Вместо того чтобы приводить в порядок отдельные неисправности поврежденного механизма, я тратил свое время на устранение проблем, вызываемых им. Шли годы, я сражался с ветряными мельницами. Казалось, что нет другого выхода, кроме как барахтаться в проблемах и надеяться, что ситуация разрешится как по волшебству: огромной банковской ссудой, идеальным сотрудником, клиентом или консультантом.
И так могло быть до конца моей жизни! Наконец я понял, что делать, когда увидел, что на самом деле представляет собой Centratel: набор отдельных подсистем. Передо мной стояла простая задача — оптимизировать их одну за другой. Разве не здорово?
Новый мир
Мое мини-прозрение произошло за несколько дней до зарплаты (а я уже думал, что выплатить ее не доведется). Мне пришлось найти деньги, чтобы заплатить сотрудникам и дать им возможность работать дальше. Итак, можно было начинать восстановление. С новыми силами я убедил компанию, которая предоставляла мне кредит, увеличить лимит, чтобы я мог пустить в оборот дополнительные средства. Мой друг одолжил мне денег. Предлагая скидку, я уговорил крупного клиента оплатить наши услуги на год вперед. Несколько сотрудников согласились подождать.
Мы пережили кризис, и я тут же принялся за создание трех документов, которые должны были направить Centratel в нужное русло. Во-первых, я решил создать «Стратегическую цель» — характеристику компании с указанием целей. Во-вторых, я составил документ под названием «Основные принципы работы», который задает общий курс во время принятия решений. В-третьих, мы должны были создать свои «Методы работы», которые точно определяли бы каждый стандартный бизнес-процесс. Они стали конечным результатом и материальным свидетельством совершенствования системы. (Меня спрашивали, как мне пришло в голову создать эти документы. Вся правда в том, что они возникли внезапно и из ниоткуда в ту ночь. Я не изменял их названий и целей с того самого момента.)
Я закончил черновой вариант «Стратегической цели» и сразу же приступил к «Основным принципам работы». Затем я объяснил новое видение своим сотрудникам, наметив в общих чертах наши последующие действия и новые принципы руководства. Поначалу неуверенно, только чтобы набить руку, мы начали создание «Методов работы»: вычленение, исправление и документирование процессов. Вначале для анализа и исправления мы выбирали наиболее проблемный процесс, после чего переходили к следующему.
После моего ночного прозрения мы вышли на новую дорогу, и пути назад не было. Безостановочно двигаясь вперед, скоро мы заметили первые результаты. Путаница начала исчезать, денежный поток стал контролируемым. За первые полгода продолжительность моей рабочей недели сократилась с восьмидесяти часов до шестидесяти. Затем, в течение следующих трех месяцев, до сорока. По большому счету первыми успехами мы были обязаны совершенствованию внутренней системы обмена данных. В любой момент каждый сотрудник знал, что происходит на других участках, и каждый мог принимать решения без лишних слов и бюрократических заминок (подробнее см. часть III).
Мы наладили работу всех систем, механических и человеческих. Прошел первый год, мы уверенно следовали своим курсом. Жалоб сотрудников и заказчиков становилось все меньше, на смену хаосу пришла ясность. Мы усовершенствовали процессы и механизмы последовательно. Работая в соответствии со «Стратегической целью» и «Основными принципами», мы начали составлять типичные алгоритмы действий, устраняя причины неэффективности при помощи «Методов работы». Двигаясь вперед, мы перестроили и задокументировали несколько сотен существующих систем. Мы усовершенствовали все наши отделы, создали с нуля новые системы и отбросили бесполезные. Вот так!
В это время в компании произошла ротация кадров. Несколько менеджеров не приняли новую системную теорию и не захотели заниматься документацией. На смену им пришли люди, которые понимали необходимость системного мышления. Благодаря методам своей работы сегодня мы привлекаем и удерживаем умных, преданных и целеустремленных сотрудников. Этого требует наш подход. Кроме того, благодаря нашим строгим и последовательным методам уже во время собеседования мы точно оцениваем кандидатов. Еще одна причина высокого уровня персонала — наш социальный пакет намного шире, чем в других компаниях нашего региона, как и в целом в сфере коммуникационных услуг. У нас есть возможность платить достойные зарплаты благодаря высокой внутренней эффективности. Большой объем работы у нас выполняется малыми силами (подробнее см. главу 16 и приложения).
Поскольку количество ошибок уменьшилось, значительно улучшилось и общее качество обслуживания. Развитие бизнеса шло полным ходом, и в течение двух лет после принятия нового подхода мы выкупили три местные компании-конкурента (и пять в других регионах). Кроме того, мы поглотили обоих конкурентов в сфере голосовых сообщений. За эти два года база нашей телефонной справочной службы выросла с 300 до 700 клиентов.
Это было совершенствование системы в своем высшем проявлении, и, хотя все самое трудное было далеко позади, мы тратили много времени на выработку методики системного мышления. Потребовалось пять лет, чтобы исправить положение в Centratel. Это и понятно: мы постигали детали процесса с нуля. Мы вкладывали (и иногда зря) время и деньги в эксперименты с новыми концепциями, пытались найти нужных управленцев, переживали заминки с документацией.
К тому же в этот период наше сотрудничество с третьим акционером оказало крайне негативное влияние на ситуацию. Данное партнерство началось в середине процесса восстановления и включало аутсорсинг некоторых задач, связанных с обработкой вызовов за границей. Оно обернулось потерей ряда клиентов. В свою очередь это привело к судебной тяжбе. В результате мы все-таки смогли выкупить пакет акций. Неудачное партнерство, закончившееся судебной тяжбой, стоило нам двух-трех лет развития и потери более 20% клиентской базы. На время наш рост был приостановлен из-за этой проблемы.
Если бы нам пришлось проделать все это снова, но не вырабатывая системное мышление с нуля и не сталкиваясь с разрывом партнерских отношений, полагаю, нам понадобился бы год-полтора. Предстояло многое сделать. Нужно было не только восстанавливать компанию и защищать себя в суде, но и вести бизнес. Однако нам хватило энергии. Это были долгие пять лет, но я вспоминаю их с удовлетворением и ностальгией. Несмотря на неудачи и дополнительную нагрузку, мое непосредственное участие в ежедневных делах компании сокращалось. Сегодня я трачу всего несколько часов в неделю на Centratel. Один из этих часов отведен еженедельному собранию сотрудников, остальные — оплате счетов и участию в научно-исследовательских разработках.
За все нужно платить
Перегрузка личных внутренних систем зачастую означает вмешательство чужеродных веществ в почти совершенный механизм человеческого тела. Чувствуя себя несчастными, люди еще больше путаются в своих мыслях, разрушая себя. Что происходит на самом деле? Один плюс один всегда равно двум, а ночная попойка за городом приведет к нескольким дням недостаточной физической и умственной активности: организм работает сверхурочно, чтобы восстановиться после химической атаки. Мы ухудшаем свою будущую жизнь, когда вмешиваемся в работу системы организма даже на короткий срок, забывая о том, что нарушение эффективного процесса всегда имеет свою цену. Можно сказать, что злоупотребление алкоголем или наркотиками — преступное нападение на себя.
Сердце и разум
Тогда же я занялся восстановлением здоровья — откладывать было нельзя. Я должен был изменить курс немедленно, и план действий казался очевидным. Я решил справиться с физическими проблемами по той же системе, которую применил для налаживания бизнеса. Вот что я сделал.
