Почему вне зависимости от достатка родителей, всем детям нравится копаться на свалках? Нет, не в помойных баках – этим обычно занимаются бомжи, – а на настоящих городских свалках, типа той, что была в моем детстве под Берлином. Там можно было найти что угодно – от исправной швейной машинки Singer позапрошлого столетия до вполне сносного велосипеда или, скажем, автомобиля Trabant. Уж как нас, детей советских офицеров, ни лупили родители и ни стыдили в школе пионервожатые! Но свалка как магнитом тянула…

Зря, надо сказать, стыдили. Если бы тогда они могли прочитать удивительную книгу питерского психолога Марии Осориной «Секретный мир детства в пространстве мира взрослых»! Но эта книга в те времена еще не была написана, а значит, и не было сказано, что все вышеперечисленное, включая тягу к вокзалам и многое-многое другое, имеет самое непосредственное отношение к одной из самых главных потребностей человека – в расширении личного жизненного пространства.

Один английский учитель в совсем маленьком городке Соединенного Королевства решил изучить, как быстро маленькие мальчики и девочки осваивают ареал своего проживания в дошкольные и ранние школьные годы. Для этого он вел дневник и просил ребят отмечать на карте места, до которых те добирались по своей ребячьей необходимости, выходя за пределы собственного дома.

Результаты были удивительными: если девочки чаще всего гуляли в пределах примерно 2,5–3 км вокруг дома, то сорванцы-мальчишки убегали аж за 16–20 км. Вот вам и потребность в расширении жизненного пространства, разграниченная по половому признаку: мальчики – будущие добытчики, девочки – хранительницы очага.

Не та же ли потребность определяет в нас лидерские задатки? Судите сами: один человек ограничивается классической формулой «посадить дерево, построить дом, родить сына»; другому – Наполеону, например – мало целых континентов.

Что, как не диктатура генотипа, толкнуло маленького Мишу Ломоносова из северной архангельской глуши в Москву и лучшие университеты Европы? Сколько таких «зубров», невзирая на голод, болезни, разруху и гонения со стороны властей, прорубили свой собственный путь в безвременье революционных перемен XX века? В какие бы стесненные ситуации ни загоняла лидера жизнь, он все равно расширит свое жизненное пространство. Потому что так диктуют его гены.

Некоторые уважаемые коллеги из российского некоммерческого сектора считают, что такая трактовка лидерства потенциально опасна, так как оправдывает разного рода фашистские теории. Мне показалось это странным. Психология лидерства не может быть ограничена нашими представлениями о политкорректности: фашистские лидеры обладали огромной энергией убеждения и управления толпой. Чтобы понять и победить их силу, надо беспристрастно исследовать природу лидерства вообще, не выбирая приятные и не отбрасывая неподходящие определения и концепции. В конце концов, человек, даже очень культурный и образованный, не перестает быть социальным животным. Животная ярость и природная агрессия являются важнейшими компонентами харизмы и лидерства. Или опять неполиткорректно?

В мое студенческое, а точнее говоря, курсантское время одной из самых нашумевших книг из области футурологии была «Третья волна» Элвина Тоффлера. В ней автор попытался доказать, что в итоге исторической гонки сверхдержав победит не социализм, не капитализм, не любые другие «измы», вместе взятые, а эффективные менеджеры, которые сумеют сделать жизнь своих сограждан комфортнее, а экономику своих государств эффективнее.

Жизнь полностью подтвердила гипотезу Тоффлера. Любая нация достойна ровно такой жизни, какую ей устраивают лидеры, которых она сумела воспитать. «Нация» между тем – понятие довольно аморфное. Поручить ей воспитывать лидеров – значит пустить дело на самотек. Но любая страна и любой народ разделены на специализирующиеся в чем-то конкретном группы: армию, промышленные предприятия, учреждения культуры и образования, научные институты, государственные учреждения, партии и далее до бесконечности.

Каждая корпоративная группа ищет не просто лидера, а очень конкретного человека, обладающего набором личных и деловых качеств, устраивающих именно ее. И даже внутри корпорации на различных участках работы нужны разные лидеры. Так, к примеру, запускающий менеджер никогда не сможет руководить рутинным процессом. А менеджер, способный жестко и ответственно командовать сложным, но типовым алгоритмизированным производством, не сможет принести пользу в качестве антикризисного управляющего, то есть быть эффективным в труднопредсказуемых обстоятельствах рынка и внешней среды. Но есть у всех эффективных лидеров один секрет, который закладывается не природой и не сугубо профессиональной подготовкой. В чем он?

Одним из первых производственников в ЮКОСе, обративших внимание на деловые игры «Новой цивилизации», был Евгений Львович Шафранский, главный инженер Новойкубышевского нефтеперерабатывающего завода. Чтобы понять, что из себя представляет этот НПЗ, надо побывать на его территории. Она занимает бóльшую площадь, чем сам Новойкубышевск с его стотысячным населением, от установки до установки ходят рейсовые автобусы, а сами нефтеперерабатывающие комплексы выше любой многоэтажки города.

В 1960-х гг. по какой-то удивительной партийной программе подающий надежды молодой номенклатурный руководитель учился в Соединенных Штатах Америки в бизнес-школе для миллионеров, не знающих, как распорядиться своими капиталами. Там такое бывает. Живешь-живешь, как все нормальные американцы, а тут прикажет долго жить какой-нибудь семиюродный дядюшка – и вот на тебя, как листья с дуба, падают миллионы долларов. Поди-ка ими распорядись!

Обучение в американской школе бизнеса Евгений Львович запомнил на всю жизнь. Даже в непростые времена холодной войны с США, отстаивая тот или иной принцип управления производством, он в запале спора частенько говорил: «А у нас в Америке…» Представляю, как на такую присказку опытного хозяйственника могли реагировать партийные боссы.

Признаться, я был немало удивлен, когда меня пригласили не куда-нибудь, а именно к главному инженеру. Еще больше я удивился, когда Шафранский попросил команду «Новой цивилизации» провести деловую игру с его заместителями и начальниками отделов. Видимо, недоумение было написано на моем лице слишком отчетливо.

– Ты… – далее следовала «непереводимая игра слов» настоящего главного инженера, умеющего энергетически зарядить и метафорически окрасить свою речь в разговоре с рабочим классом, – как у нас в Америке, людей правильно мыслить учишь: как обстановку оценивать, как решения принимать, как работу планировать, как контролировать то, что сделал. А без этого ни одно дело не делается. Так что приезжайте – примем по высшему классу.

До увольнения из органов государственной безопасности я не представлял, что, в отличие от большинства своих сверстников, не имевших военной подготовки, обладаю очень серьезным конкурентным преимуществом: я знал «логические таблицы командира взвода» и умел работать с информацией.

Навряд ли, зазубривая управленческие алгоритмы командира взвода на первом курсе пограничного училища, я отдавал себе отчет в том, что открывал для себя основы менеджмента:

Получив боевую задачу, командир обязан:

• уяснить поставленную задачу;

• отдать предварительные распоряжения;

• оценить обстановку;

• принять решение;

• отдать боевой приказ;

• организовать взаимодействие подчиненных;

• выполнить поставленную задачу.

По каждому из этих пунктов Боевого устава в теории менеджмента написаны тома научных исследований. Много лет спустя, учась по специальной программе в лучшей бизнес-школе мира – на факультете менеджмента Йельского университета, – я понял, что в мировой практике «логические таблицы командира взвода» называют «управление проектами» (Project Management). Разница лишь в том, что в армии таким управленческим проектом является сам бой – непредсказуемый, всегда авторский, имеющий свой конец и свое начало.