Джеффри Иммельт возглавил GE на той неделе, когда произошел ужасный теракт 11 сентября 2001 г. Он взял на вооружение модель «шести сигм», чтобы направить громоздкий корабль GE более прибыльным курсом. «Шесть сигм» стали одним из тех инструментов, которые помогли Иммельту руководить компанией в период Великой рецессии и коллапса финансовых рынков после краха Lehman. В 2012 г. GE собрала выручку объемом в $146,78 млрд, а общая стоимость компании (TEV) достигла $584 млрд.

3M сейчас руководит новый генеральный директор и президент Инге Тулин – ярый сторонник «шести сигм». Инге обладает стратегическим мышлением и прекрасным знанием потребителя – вот почему «шесть сигм» имеют такое большое значение для него и для 3M. Мы побывали в командном пункте 3M в Сент-Поле, где собираются «черные пояса», чтобы обсудить стратегию борьбы с текущими проблемами. Это удивительное место, где были сэкономлены сотни миллионов долларов. Мы полагаем, что 3M с ее годовой выручкой в $29,9 млрд и TEV в $74 млрд на 2012 г. в течение следующих пяти лет удвоит эти показатели. Спустя 10 лет с начала реализации системы «шести сигм» 3M может говорить о том, что избежала издержек на сумму $1 млрд.

В декабре 2000 г. Глен Бартон убедил, уговорил и принудил свою управленческую команду выполнить четыре задачи:

1. Достичь объема продаж и выручки в $30 млрд в течение пяти лет.

2. Сократить издержки на $1 млрд.

3. Существенно повысить качество продукции.

4. Достичь роста показателей в первый год.

Чтобы достичь своей цели, в течение 1991 г. он привлек к участию в программах обучения системе «шести сигм» 4500 работников Caterpillar, получивших впоследствии черные и зеленые пояса. К 2005 г. уже 30 000 работников Caterpillar принимали участие в командах «шести сигм», осуществлявших 24 000 отдельных проектов. Это было инвестицией в людей и процессы, которая непременно должна была окупиться, иначе будущее CAT оказалось бы под угрозой.

Читатель уже знает, чем закончилась эта история. После внедрения методики «шести сигм», а затем бережливого производства доход Caterpillar резко пошел в гору. На графике 9.1 представлена чистая прибыль CAT в период между 1997 и 2006 гг. Упав в 1999 г. на 37,1 %, а затем – к 2002 г. – еще на 15,8 %, чистая прибыль CAT выросла на 37,5 % в 2003 г. и на невероятные 85,5 % в 2004 г., а потом еще на 39,7 % в 2005 г. Эта тенденция увенчалась ростом чистой прибыли в 2006 г. на 24,2 %.

В то же время совокупный объем продаж и выручки Caterpillar достиг $30,31 млрд в 2004 г. – на год раньше, чем предполагал Бартон, ставя перед компанией эту цель, казавшуюся столь претенциозной. Но даже эти цели Caterpillar вскоре разглядывала уже в зеркало заднего вида. К 2008 г. компания подняла свой совокупный объем продаж и выручки до $51,32 млрд. И впрямь «относительно недостижимые» цели! Исключительная самоотверженность Caterpillar в переосмыслении самой себя принесла изрядную прибыль.

Можно ли отнести рост чистой прибыли в Caterpillar только на счет внедрения «шести сигм»? Естественно, нет. Оздоровление американской экономики после рецессии было самым важным фактором. Однако «шесть сигм» повышали долю прибыли Caterpillar и качество ее продукции даже тогда, когда спрос оживлялся. Доля прибыли CAT до уплаты налогов (PBT) выросла с 5,5 % от общего объема продаж и выручки в 2002 г. до 10,7 % в 2005 г. Неустанная борьба компании за снижение издержек и замедление роста накладных расходов дала ощутимые результаты.

Главы 12–14 мы посвятили разработке финансовой модели, которая позволяет спрогнозировать деятельность Caterpillar в период между 2013 и 2020 гг. Мы предлагаем три сценария, описывающие наиболее вероятные варианты развития событий. Два сценария подготовлены для ситуации, в которой деятельность Caterpillar будет весьма эффективной; в этих сценариях мы прогнозируем увеличение коэффициента рентабельности компании. Мы понимаем, что так бывает нечасто, если речь идет о зрелых компаниях вроде CAT. Почему мы считаем это возможным в случае с CAT? В данной главе мы описали две из наиболее важных видимых причин: акцент Caterpillar на методике бережливого производства и ее приверженность качеству, выражающаяся в применении системы «шести сигм». При этом самые близкие к компании люди полагают, что наиболее убедительным подтверждением справедливости такого подхода служит внутренняя культура Caterpillar: весь персонал настроен на то, чтобы избавиться от любых ненужных расходов. Компания неустанно создавала историю собственной реорганизации, передислокации и переустройства, чтобы обеспечить увеличение доли прибыли и повысить рентабельность. Мы думаем, что она продолжит в том же духе.

Как мы неоднократно отмечали в этой книге, столь впечатляющим успехом Caterpillar обязана своей способности расширить масштаб собственной деятельности по всему миру, создать центры прибыли на уровне бизнес-подразделений и уникальную дилерскую сеть, предпринять ряд хорошо продуманных поглощений дополнительных компаний в растущих отраслях и умело спланировать работу в тяжелые периоды. Однако эти факторы как таковые не представляют собой ничего примечательного и не могут служить конкретным руководством к действию для тех, кто хотел бы создать еще одну великую фирму. В дополнение к выбору общих направлений было принято множество конкретных стратегических решений, которые в значительной мере способствовали созданию отрыва Caterpillar от фирм, занимавших аналогичное положение. Мы проанализируем несколько таких решений, что позволит получить более глубокое понимание источников успеха компании.

Пять наиболее важных стратегических решений, принятых Caterpillar в предыдущие десятилетия, включают: (1) грамотный выбор производимой продукции и мест ее изготовления; (2) акцент на назначение руководителей из числа собственных сотрудников, особенно на уровне президентов компаний, входящих в группу, и председателя совета директоров/генерального директора; (3) создание структуры Caterpillar Financial; (4) реализацию «Южной стратегии», как обычно называют практику размещения предприятий CAT внутри Соединенных Штатов, – хотя этот термин не используется и не одобряется компанией; и (5) постепенный переход от крупных заводов к небольшим.

Мы по очереди проанализируем каждое из этих решений, так как все они стали важными факторами создания конкурентного преимущества Caterpillar перед своими соперниками.

Каждая компания должна решить, в каких видах деятельности она будет специализироваться, и найти в себе силы отказаться от остальных. Однако определить эти виды деятельности не так легко, поскольку их набор может со временем меняться. В вопросах, касающихся роста и расширения, всегда присутствует определенный элемент романтики. В большинстве случаев рост – как посредством приобретения других фирм, так и через расширение товарного ассортимента – первоначально удостаивается хвалебных заголовков. Он создает впечатление, что компания находится в движении. Кроме того, даже самый недалекий руководитель знает о прямо пропорциональной связи между размером фирмы и зарплатой ее главы.