Когда в 1990 г. была объявлена реорганизация, большинству бизнес-подразделений, по словам Глена Бартона, не терпелось взять на себя ответственность за собственные закупки. Однако вскоре стало очевидно, что этот шаг не был оптимальным, поскольку привел к созданию в компании различных закупочных процедур, разнообразие которых зачастую ставило поставщиков в тупик. Компании стало также сложнее контролировать затраты. В качестве яркого примера Бартон воспоминает закупку покрышек. Caterpillar могла снизить затраты и устранить путаницу, возникшую у поставщиков, если бы закупала покрышки централизованно.

Осознание этого привело к созданию глобальной группы по закупкам в рамках департамента управления персоналом (HR). И хотя переход к централизованным закупкам подтвердил свою целесообразность, местоположение закупочной администрации в организационной структуре было выбрано неудачно. Вскоре Джим Оуэнс понял это и превратил службу снабжения в общекорпоративный офис с правами и полномочиями по сокращению затрат.

По мнению Оуэнса, концепция бизнес-подразделений, принятая в 1990 г., позволяла каждому бизнес-подразделению оптимизировать свое собственное положение, но это не обязательно оптимизировало общее положение Caterpillar. И снова он заинтересовался тем, как другие компании справляются с подобными трудностями. Руководители CAT сравнили деятельность широкого спектра компаний – от Boeing до Sara Lee.

Оуэнс подсчитал, что в Caterpillar тогда применялись 15–20 различных процедур привлечения производственных ресурсов, размещения заказов, сборки продукции, распределения этой продукции и выставления счетов клиентам. Как и в случае с закупками, он предположил, что можно сэкономить время и деньги, стандартизировав эти процедуры во всей компании, и сделать это без ущерба для идеи предпринимательства и повышенной производительности, характерных для бизнес-подразделений. Поэтому компания пошла в направлении разработки общих процедур там, где это имело смысл, но не отказалась от предпринимательской концепции «у каждого свой номер», которая сделала бизнес-подразделения столь успешными.

Оуэнс также пришел к выводу, что нужно делать больший акцент на ответственности бизнес-подразделений за конкретную продукцию или товарную линейку в течение всего жизненного цикла разработки, производства и продажи. Например, теперь поощрялась взаимосвязь тех, кто участвовал в научно-исследовательской работе, тех, кто был задействован в производстве, и тех, кто находился «в полях», в том числе клиентов. Это означало, что, вне зависимости от того, шла речь о тракторах D11 или об автогрейдерах 24M, повышенное внимание уделялось координации и интеграции всех действий, касающихся продукции компании. Caterpillar существенно изменила способы обучения и использования рабочей силы. Она начала обучать рабочих на производственных и сборочных линиях смежным специальностям, чтобы они владели целым набором навыков и могли выполнять различную работу. По словам Чака Лоренти, нынешнего директора по вопросам доставки заказов, целью было повысить квалификацию рабочих, чтобы они могли быстро выявлять проблемы, исправлять их и таким образом избегать дорогостоящих срывов сроков. По оценке Лоренти, количество должностных инструкций на типичном заводе CAT сократилось на 90 %. Это придало компании большую гибкость, сократило издержки и увеличило объемы производства.

Система «шести сигм» и всплеск стратегического планирования также заставили обратить дополнительное внимание на методику бережливого производства и позволили обеспечить доставку потребителю по принципу «точно в срок». Целью компании было значительно сократить объемы запасов, хранящихся на ее территории, и в этом CAT преуспела. В итоге Caterpillar смогла сократить свои производственные издержки более чем на 10 %. Глен Бартон назвал эту инициативу однозначным успехом, сказав: «Мы значительно сократили свои издержки», внедрив упорядоченные, скоординированные производственные процессы и управление запасами при помощи системы «шести сигм».

Несмотря на то что передовые технологии в виде автоматизации сборочных линий и установки станков с программным управлением были важными элементами этой эволюции, сами по себе они были недостаточны для сокращения расходов и повышения прибыли. Чтобы реализовать потенциал этих технологий, требовались умные рабочие и менеджеры. Следовательно, существенными компонентами успеха компании стали такие решения, как отход от серийного производства и внедрение в Caterpillar отлаженной цепочки снабжения и упорядоченного управления запасами.

Тот, кто следит за американской промышленностью и интересуется теорией управления, хорошо знает, что каждый год появляется новая управленческая модель или теория, которая объявляется лучшим, что было придумано с момента изобретения колеса. Названия этих моделей и их аббревиатуры, должно быть, вам знакомы: TQM (всеобщее управление качеством), TPM (всеобщее обеспечение деятельности производства), TOC (теория ограничения), бережливое производство, качество «шести сигм», реинжиниринг, кайдзен и т. п. Каждая из них была растиражирована как повседневное решение корпоративных и организационных проблем, однако большинство (например, TQM) развивались по траектории падающей звезды: яркий взлет сменялся разочарованием и угасанием.

Актуальным и хорошо понимаемым в Caterpillar моментом является необходимость иметь отслеживаемые, количественно определяемые результаты, связанные с недавно принятыми управленческими и производственными моделями. Недостаточно просто раструбить новость об изобретении изумительного нового препарата, который вылечит все болезни мира. Нужны объективные результаты, которые положительно скажутся на конечном продукте деятельности компании.

И здесь на первый план выходит ориентация Caterpillar на рентабельность ее капиталовложений. Если CAT инвестирует в проект по модернизации, то он должен предусматривать измеряемый, положительный показатель рентабельности используемых в нем капиталов и ресурсов. В качестве примера приведем объявление в 2011 г. об инвестировании $200 млн в модернизацию старейших заводов в Восточной Пеории, Иллинойс, которые выпускают ходовую часть для самых больших тракторов. Менеджеры компании, отстаивающие эти расходы, ориентировались на конкретные модели прибыли и издержек, чтобы оправдать инвестиции. Фактически, если эти лоббисты окажутся неправы, пострадает их карьера, и многие из них потеряют работу. Caterpillar – не та фирма, которая будет действовать, руководствуясь эмоциями, если дело касается размещения ее капиталовложений. Итоговая отчетность существует в каждом бизнес-подразделении, равно как и на общекорпоративном уровне. Никто не ставит это под сомнение.

В 1980–1990 гг. Caterpillar столкнулась с чередой экзистенциальных кризисов. Она ответила на эти кризисы энергичными, революционными действиями в различных направлениях. Она основательно изменила организацию компании, (1) перепланировав помещения заводов с целью повышения вовлеченности сотрудников, снижения количества ошибок, сокращения времени простоя производства и повышения производительности, (2) создав 17 полуавтономных бизнес-подразделений, каждое из которых имело собственный отчет о прибыли и убытках, (3) повысив эффективность использования внутренних ресурсов при помощи трансфертных цен, (4) приняв за основу методику «шести сигм» с целью повышения качества продукции, (5) сократив объем необходимых запасов благодаря совершенствованию управления снабжением и (6) начав оценивать успешность бизнес-подразделения и сотрудников при помощи конкретных показателей прибыльности, качества продукции и рентабельности капиталовложений.