Бережливость и «шесть сигм» вместе создают условия для экономии издержек в сочетании с высоким потенциалом прибыльности. Во-первых, они устраняют потери; во-вторых, позволяют избавиться от ошибок и дефектов. Будучи использованы в сочетании друг с другом, бережливое производство и «шесть сигм» являют собой мощную силу. При успешной реализации они оказываются синонимичными понятиям «сокращение издержек» и «повышение качества продукции». Глен Бартон верил, что эти два инструмента дадут такой заряд Caterpillar, что она сумеет пробить потолок в $20 млрд годовой выручки.

Суть бережливости заключается в устранении потерь; при этом у данной концепции нет признанного автора. Бенджамин Франклин, Фредерик Уинслоу Тейлор, У. Эдвард Деминг, Генри Форд и Гэнъити Тагути – это лишь некоторые из людей, внесших свой вклад в ее развитие. Чаще всего теми, кто собрал идеи бережливого производства в одну прикладную концепцию, считаются Сакиши Тойода – основатель Toyota, его сын Киитиро и инженер компании Тайити Оно. Первоначально названная производством «точно в срок», их концепция получила известность как «Производственная система Тойоты» (TPS), или просто «Путь Toyota». Прелесть TPS заключалась в том, что она была невероятно проста, и практически любая целеустремленная организация-производитель могла реализовать те или иные ее элементы. Многие так и поступили. TPS стала самой популярной системой бережливости в мире, а посвященную ей книгу Тайити Оно называют «библией бережливого производства».

Фрэнк Креспо – директор по снабжению Caterpillar и вице-президент управления глобального снабжения. Мы провели с ним две увлекательных беседы о стратегии закупок CAT и о том, как методика бережливости изменила порядок организации снабжения в компании. Перед приходом Креспо Глен Бартон потребовал сократить издержки CAT на $1 млрд. Заметная часть этой экономии была обеспечена снижением цен поставщиков. Кроме того, многих поставщиков компании призвали – а некоторых и принудили – внедрить методы «шести сигм»; в отдельных случаях их обучение этой методике проводила Caterpillar. Спустя год после того, как Бартон озвучил свой призыв, сотня американских и европейских поставщиков была «вооружена» системой «шести сигм». Вскоре после этого был определен второй список из еще ста поставщиков. Всего в обучении по программе «шести сигм» участвовали более 1600 работников предприятий-поставщиков CAT.

В таблице 9.1 приведен список из пяти крупнейших, по оценке агентства Bloomberg, поставщиков Caterpillar и процент расходов Caterpillar на каждого из них. Можно заметить, что огромное влияние на расходы Caterpillar оказывают информационные технологии (ИТ). Oracle и SAP – это два крупнейших поставщика компании по объемам закупок. Высокая надежность корпоративных ИТ-систем имеет критическое значение для способности CAT осуществлять эффективное управление.

Сегодня Креспо возглавляет крупную и эффективную закупочную организацию, которая, в соответствии с его характеристикой, находится на пути к созданию постоянно совершенствующейся базы снабжения. Чтобы получить возможность сотрудничать с Caterpillar, любой потенциальный поставщик должен подтвердить, что он удовлетворяет целому ряду жестких операционных и финансовых критериев. Выезды на производство являются частью такого «экзамена». «Табель с оценками» поставщика выпускается ежеквартально. CAT активно оценивает и в большинстве случаев помогает своим поставщикам улучшать их QCLDM – за этой аббревиатурой скрывается рейтинг качества, издержек, логистики, развития и управления, который присуждает CAT.

За поставщиками внимательно следят, им помогают повышать свои показатели. Ежегодно менее 10 % от общего числа поставщиков CAT признаются несоответствующими стандартам компании и удаляются из ее базы поставщиков. Этот сравнительно небольшой процент – прямой результат усилий по организации сотрудничества, которые предпринимает структура Креспо.

Компания стоимостью $65,88 млрд (на 2012 г.), такая как Caterpillar, – крупный покупатель товаров. У нее есть команда сотрудников, занимающихся хеджированием материальных и финансовых ресурсов с тем, чтобы снизить чувствительность компании к изменениям цен на ресурсы и обменных курсов. Закупочная организация Креспо работает в тесном сотрудничестве с финансовой группой CAT, помогающей спрогнозировать ситуацию на товарных рынках. Сравнительно немногие корпорации (даже среди банков с Уолл-стрит) обладают такими серьезными возможностями.

Конечно, можно сколь угодно долго разглагольствовать о бережливом производстве; но разработка реалистичного плана экономии может оказаться сложным делом. Некрупные компании иногда сталкиваются с трудностями при внедрении методик бережливого производства, поскольку их менеджеры слишком заняты выполнением множества различных функций, а потому не имеют возможности пройти специальное обучение и получить необходимые знания. Помимо этого, многие собственники мелких компаний крайне прагматичны и склонны управлять своим бизнесом в соответствии с той или иной привычной моделью, которая хорошо зарекомендовала себя в прошлом. Не случайно многие подобные фирмы исчезли в период Великой рецессии, начавшейся в 2008 г. «Старомодный способ» может дать великолепные результаты в тесных рабочих коллективах, но он терпит крах, когда выручка иссякает, а постоянные издержки становятся особенно обременительными. К сожалению, методика бережливого производства не предназначена для любителей.

Многие крупные компании также проваливают тест на бережливость; это часто происходит оттого, что сам масштаб работает против них. Крупные компании обычно закупают тысячи единиц производственных ресурсов у множества поставщиков, перевозят материалы на десятки производственных площадок, а затем вынуждены доставлять готовый товар по принципу «точно в срок» многочисленным, разбросанным по разным регионам потребителям из их клиентской базы. Тщательная координация всех этих процессов – задача не из легких. Часто сложившаяся ситуация допускает или даже провоцирует неэффективность. Проще говоря, очень крупными корпорациями управлять сложно. Тот факт, что в каждой из отраслей работает более одной компании, позволяет предположить, что многие фирмы начинают ощущать отрицательный эффект масштаба роста по мере своего расширения. А то обстоятельство, что подобные отрицательные тенденции не коснулись Caterpillar в сколь-нибудь существенной мере, выделяет CAT на фоне типичных фирм-производителей.

Caterpillar не была первой крупной компанией, внедривший «шесть сигм». Среди компаний из списка Fortune 500 задолго до CAT систему «шести сигм» реализовала GE, а 3M запустила эту программу в 2001 году, почти одновременно с CAT. Примечательно, что все три компании сравнивали свои достижения по внедрению «шести сигм». GE проломила потолок в $20 млрд задолго до CAT, а действия 3M достигли своей цели через несколько лет после успеха CAT. Таким образом, эти организации представляют собой интересные примеры для сравнения.