Существует почти непреодолимая тенденция для многих фирм к расширению своего товарного ассортимента. У некоторых это получается весьма успешно. McDonald’s, например, расширила свою продуктовую линейку в Америке, включив в нее такие предложения, как кофе, подающийся в кофейнях «Маккафе», сэндвич с яйцом «макэгг», куриное филе «чикен макнаггетс» и, в отдельных ресторанах, сэндвич с ребрышками «макриб». За пределами Соединенных Штатов компания предлагает «лаксе» в Финляндии, сэндвичи «чиз катсу» в Китае и «чикен маккарри» в Индии.

Общим признаком продуктовой экспансии McDonald’s является то, что она расширяет свое меню в рамках существующей модели производства и продаж. Новую продукцию компании продвигают ее вездесущие местные франшизные фирмы, число которых уже перевалило за 33 000. Компании нет надобности приобретать существенные материальные и интеллектуальные ресурсы для продвижения этих новых продуктов.

В то же время McDonald’s решила, что другие фирмы лучше умеют выращивать и поставлять картофель, который является основой знаменитой картошки фри. Поэтому вместо вертикальной интеграции для получения незаменимого картофеля она предпочла заключить соглашение на огромную сумму с тремя привилегированными поставщиками. Смысл в том, что McDonald’s тщательно анализировала свои возможности и, определив сильные и слабые места, действовала соответственно.

Приведем еще один пример. Компания Canon с успехом добавила к своему основному ассортименту – фотокамерам – офисное оборудование. Как и McDonald’s, Canon смогла применить имеющиеся производственные и торговые ресурсы для выпуска новой продукции, использовав для этого многие свои традиционные навыки и преимущества.

Увы, не всегда все складывается так удачно. National Semiconductor потерпела фиаско, когда попробовала выпускать электронную бытовую технику, в которой использовались ее полупроводники. Hewlett-Packard очень удивилась, когда один из объектов ее приобретений – производитель программного обеспечения Autonomy Corporation – был обвинен в намеренном искажении данных, что заставило HP списать колоссальную сумму – $8,8 млрд.

Немногие генеральные директора или члены совета директоров могут похвастаться, что в их кабинете стоит магический шар. Еще меньше шансов найти такой шар, который давал бы готовые ответы. Более того, часто крупная организация принимает решение по продукции или по приобретению довольно долго, а на исправление ошибок, если предпринятый шаг оказывается неверным, и вовсе уходит масса времени. Тем временем упускаются шансы, финансовые показатели ухудшаются. Проще говоря, нелегко превратить компанию из 20-миллиардной в 40-миллиардную, а затем в 60-миллиардную, как это было в случае с Caterpillar. Чтобы все было сделано правильно, требуется большое количество талантливых людей, принимающих правильные решения. Приведенные выше примеры показывают, что многим компаниям не удается пройти это испытание.

Диверсификация продукции и бизнеса обеспечивает новые возможности для продаж, сглаживает колебания прибыли и сокращает риски. Наиболее успешные примеры диверсификации обычно подразумевают расширение, напрямую связанное с продуктовой линейкой либо с поглощением ключевых поставщиков. Среди поучительных примеров продуманного расширения товарного ассортимента – Coca-Cola, включившая в свое предложение диетическую колу, и Toyota, увеличившая свои масштабы посредством новых, более дорогих моделей автомобилей, таких как Lexus. Не столь удачные примеры – попытка Northrup Grumman перейти от самолетостроения к судостроению. Только на первый взгляд это казалось расширением товарного ассортимента: строительство самолетов и строительство морских судов – фундаментально разные сферы бизнеса. Exxon приобрела печальную известность тем, что недальновидно обратилась к производству электроники.

Какое отношение эти примеры имеют к Caterpillar? CAT старательно избегала крутых изменений в своем товарном ассортименте. Предложение нового продукта или услуги не только должно обещать прибыль, оно также должно быть напрямую связанным с деятельностью компании и служить дополнением к тому, что CAT уже производит. Классическим примером является приобретение Caterpillar в 1981 г. компании Solar – производителя промышленных газотурбинных установок. Этот шаг позволил CAT расширить диапазон мощности турбин, предлагаемых клиентам на рынке, который был ей хорошо знаком, но на котором у нее было минимальное присутствие. Поглощение также дало компании возможность осуществлять поставки на морской, газовый и нефтяной рынки, которые имеют бóльшие перспективы для быстрого роста, чем экономика в целом. Сейчас Solar – главный генератор денежных средств для CAT, поскольку ее компрессорные установки широко используются на газопроводах, и аналитики предполагают, что CAT получает весьма приличную прибыль от этих продаж. Фанатичное распространение метода гидроразрыва пластов в Соединенных Штатах в последние годы заставляет лишний раз убедиться, что решение о поглощении Solar было на редкость прозорливым.

В двух словах, CAT хочет производить продукты и услуги, которые позволят ей расти быстрее, чем мировая экономика. Она считает, что может сделать это, если будет прикреплять свою эмблему на те отрасли мировой экономики, которым предначертано развиваться наиболее быстрыми темпами. В таких областях как строительство, горная добыча и двигателестроение она сосредоточилась на продуктах, которые приносят прибыль благодаря росту населения, стремительной урбанизации, повышению уровня доходов и внедрению экологически чистых двигателей. CAT стремится стать мировым лидером по поставкам техники, которая удовлетворит появляющиеся нужды. Но это еще не все. Следуя тезису Дона Файтса о том, что приобретенная потребителем техника представляет собой актив, который будет со временем приносить дополнительный доход, CAT и ее дилерская сеть хотят предоставлять сервисное обслуживание и комплектующие в течение всего срока службы этой техники.

Такой акцент на элементе бизнеса под названием ОРЭ (техническое обслуживание, ремонт и эксплуатация), который сама Caterpillar именует «сажай, выращивай и собирай урожай», был тонким, но блестящим стратегическим решением компании. Оно выровняло поток выручки Caterpillar и помогло «привязать» к компании ее клиентскую базу. Финансовые рынки отметили эти тенденции с одобрением, что понизило стоимость капитала Caterpillar.

Многие фирмы тяжелой промышленности инвестировали значительные средства в восходящую вертикальную интеграцию: они приобрели многих из своих поставщиков производственных ресурсов. Так, сталелитейные фирмы приобрели компании по добыче железной руды, производители алюминия – поставщиков бокситов, а нефтяные компании выкупили нефтяные месторождения. Совсем недавно Delta Airlines сделала шаг, привлекший внимание общественности, – приобрела нефтеперерабатывающий завод, чтобы защититься от роста цен на авиационное топливо. Общей целью этих и других аналогичных действий является снижение степени неопределенности в отношении поставок производственных ресурсов, а также, возможно, установление выгодных внутрикорпоративных цен на сырье. В некоторых случаях могут также присутствовать мотивы борьбы с конкуренцией, поскольку контроль над поставками ресурсов в определенных ситуациях позволяет компании затруднить действия своих конкурентов или установить для них повышенную цену на эти ресурсы. Alcoa, например, занимала доминирующее положение в производстве бокситов (необходимых для выпуска алюминия) вплоть до Второй мировой войны и использовала эту сильную позицию как орудие усмирения своих конкурентов.