Я решил сразу опробовать эту идею на рынке.Мы разместили рекламу: «Hamilton Bradshaw требуются партнеры» – и решили подождать и посмотреть, что произойдет. К моему удивлению, мы получили сотню ответов. Мы их профильтровали, отобрали 15 подходящих кандидатов, объяснили им нашу идею и в конце концов подписали соглашения с тремя. Я был крайне удивлен: «Боже мой, это работает».

Далее возник следующий вопрос: сколько партнеров я могу привлекать за месяц? Я переговорил с самыми разными людьми об их потенциале. Я провел собеседование с пятью или шестью специалистами по продажам франчайзинговых услуг и объяснил им свою модель. Один из них был великолепен: 20 лет в этом бизнесе, прирожденный профессионал. Он сообщил мне, что смог бы продавать три договора франшизы в месяц. Отлично. Теперь нужно было найти людей, которые могли бы знакомить меня с потенциальными клиентами.

У меня состоялась встреча с представителем одного из крупнейших коммерческих банков, которому я сделал следующее предложение. «Если я пообщаюсь с вашими клиентами категории “малый и средний бизнес”, а потом помогу им вырасти, развиться и увеличить масштабы, они будут более привлекательны и для вас, потому что повысят свой уровень, станут финансово более стабильными – в противном случае на каком-то этапе они могут вас покинуть. Сможете ли вы пригласить некоторых ваших клиентов на семинар, где я выступлю с моим предложением?» Представитель банка ответил: «Само собой разумеется. Мы готовы делать все, чтобы помочь нашим клиентам в нынешней очень трудной рыночной среде. К тому же это работает на нашу репутацию. Мы отправим им ваше предложение за подписью Джеймса Каана, а вы доведете до них информацию, которая будет им полезна».

Банк выбрал 250 клиентов, которые соответствовали заданным критериям, и отправил всем им приглашения. Из них 150 ответили, что с удовольствием примут участие в нашем мероприятии. Далее я задумался: кто бы мне помог выступить на презентации? Мы были знакомы с Мэттом Бриттином, главным исполнительным директором Google UK. Я позвонил ему и сказал: «Послушайте, Мэтт, мы собираем семинар представителей малого и среднего бизнеса. Мне хотелось бы, чтобы вы тоже пришли, выступили перед ними и рассказали о влиянии технологий на бизнес, а я расскажу им о возможностях масштабирования бизнеса». Мы вместе провели этот семинар, и все прошло как по маслу.

Я понимал, что создал хорошую бизнес-модель, которую можно применять на практике. «Источниками» моих потенциальных клиентов стали банки и другие аналогичные учреждения. Нам нужно было разработать программу мероприятий, вроде того семинара, который мы провели с Мэттом. Поэтому теперь мне потребовался специалист, хорошо знакомый с вопросами маркетинга, брендинга и создания сайтов. Мне был необходим профессионал, способный организовать серию семинаров.

У меня уже был один талантливый торговый представитель, который занимался поиском партнеров; теперь мне требовался другой, который основное внимание уделял бы поиску покупателей нашей услуги. Словом, я руководствовался принципом «Собери грамотную команду». Ее состав определяется основными компонентами бизнеса. Конечно, необходимо, чтобы в команде были ответственные люди, обеспечивающие надежное функционирование своего участка.

После этого я проанализировал цифры. По нашим оценкам, мы могли заключать в год соглашения примерно с 40 партнерами. Через три года можно было бы привлечь 120 партнеров. Мы исходили из того, что у каждого из них будет по крайней мере 5 клиентов, двумя или тремя из которых он займется сам, а остальными по его поручению – наши специалисты по брендингу и маркетингу. У нас вышло следующее: 120 партнеров × 5 клиентов = 600 клиентов.

Мы предлагали клиентам принять на себя обязательство выплачивать достаточно скромный месячный гонорар, с которого наш партнер будет получать определенный процент, а также небольшую долю той стоимости, которую мы добавим их бизнесу. Мы исходили из допущения, что через 3–5 лет нам удастся повысить их прибыль с 1 миллиона фунтов в год до 3 миллионов, то есть прибавка должна была составить 2 миллиона фунтов.

Мы изучили цифры, и в перспективе 3–5-летнего периода они казались нам привлекательными. Если умножить нашу долю на 600 клиентов, которых мы ожидали привлечь, то получался довольно серьезный и интересный с коммерческой точки зрения проект.

После этого я определил «узкие места» и постарался учесть их в количественных показателях. Я предположил, что 10 % партнеров не смогут выполнить свои обязательства, 10 % клиентов не выйдут на заданный уровень, 10 % компаний никогда не добьются повышения своей стоимости, 10 % не выйдут на ожидаемый уровень оборота. Я изучил все проблемы, которые могут возникнуть в этом проекте: что компании не будут расти, потерпят крах или выйдут из бизнеса; что мы не сможем найти нужное число клиентов, что партнеры не сумеют решить поставленные задачи. Но даже при худшем сценарии проект оставался рациональным и логически обоснованным и поэтому выглядел привлекательно.

Далее я начал тестировать этот бизнес на возможность масштабирования. Сколько еще партнеров я смогу привлечь, если найму еще двух, а то и четырех специалистов по их поиску? То же я мог проделать и с клиентами. Как и во всех видах бизнеса, я продолжал мысленно наращивать масштабы до логического предела. Конечно, я не считал, что этот предел наступит еще до того, как я начну действовать.

Могли возникнуть ошибки. Скажем, я создал бы команду специалистов из десяти человек, а потом выяснил, что их слишком много, и тогда мне бы пришлось уволить двоих. Но все равно этих людей будет больше, чем в первоначальном варианте, когда поиском партнеров занимался один человек. Совершенству нет предела.

Итак, я глубоко проработал первоначальную идею и создал на ее основе жизнеспособную и коммерчески оправданную модель, то есть на каждом из этапов, которые рассматриваются в этой книге, я выполнил все рекомендации. Применяя такой подход, я создал практичную модель. Она уже доказала свою работоспособность. Я подписал соглашения с клиентами. Заключил соглашения и с партнерами; они купили франшизы. Вся модель функционировала. Новый бизнес, Hamilton Bradshaw Venture Partners, был готов к росту.

Я знаю, что далеко не все планируют работать в сфере прямого частного инвестирования. Но если вы решили открыть пиццерию или разработать новые аксессуары для iPod, общий процесс будет точно таким же.

Поэтому можете мне поверить: если вы примените описанный здесь подход и проведете семидневный анализ, вы сможете в значительной мере повысить ваши шансы на успех. Этот метод реально работает.

Написание книги о том, с помощью чего зарабатываешь себе на жизнь, сродни терапии. В бизнесе каждый день приходится заниматься таким большим количеством безотлагательных проблем, что остается очень мало времени для их осмысления. Хотя я постоянно задаю себе вопросы о том, как я могу усовершенствовать и свою работу, и те виды бизнеса, в которых я участвую, в первую очередь они относятся к повседневным проблемам.

Поэтому попытка немного отстраниться и попытаться сформулировать все то, что я усвоил за последние 30 лет, и интересна, и поучительна. В моей жизни было несколько озарений: в частности, когда я понял, насколько важно и полезно получить первый заказ или как можно оперативно и целенаправленно управлять всем процессом.

Я долго обдумывал все составляющие и определяющие факторы, действие которых в значительной степени сказывается на итоговых результатах запуска новой компании. И удивился, как много новых бизнес-идей возникло у меня в этот период; причем каждая из них подтверждала правильность применяемых мной базовых принципов. Помимо прочего, в результате возникли HBVP (Hamilton Bradshaw Venture Partners) и благотворительная организация моей дочери Ханы. Возможно, это случайное совпадение, но в любом случае это хорошее предзнаменование.