Вот каким был мой вывод. «Если проанализировать мои действия, то получится следующая схема. Я нахожу бизнес с потенциалом роста, получаю его долю и добавляю все нужные составляющие. Для этого я привлекаю необходимых специалистов, обладающих требуемым опытом. Мне это не сложно, потому что я уже сотрудничаю с этими экспертами в Hamilton Bradshaw, где работают 30 инвестиционных менеджеров, специализирующихся на отдельных направлениях бизнеса».
Именно в этот момент моя идея начала оформляться. Но я все еще не пришел к окончательному решению, обдумывал варианты и в конце концов спросил себя – почему бы мне вместо покупки доли потенциально перспективного бизнеса не предложить владельцу следующий вариант: «Я помогу вам увеличить масштабы вашего бизнеса. Вам не придется продавать его мне, мне этого не нужно. Я хочу, чтобы вы сохранили свой капитал, но у меня есть опытные специалисты, готовые научить вас тому, как увеличить масштабы вашего бизнеса.
У меня есть бренд и работающая модель. И это не пустые слова. Я могу привести конкретные примеры десяти бизнесов, которым я помог за последние пять лет, и продемонстрировать, как хорошо все они функционируют. Вот, например, компания, которая на тот момент, когда я в нее инвестировал, приносила 2 миллиона фунтов в год; сейчас она вышла на уровень 6 миллионов. Вот еще одна, чей оборот составлял 100 тысяч фунтов в год; теперь она достигла 1 миллиона. Во всех этих случаях основные показатели улучшились минимум в 2–3 раза, а то и в 10».
Такая аргументация звучит очень убедительно. Поэтому я спросил себя: «Готовы ли компании платить за такие услуги?» Полагаю, да. Скажем, я установлю для них размер предварительного гонорара, равный нескольким тысячам фунтов в месяц, поскольку мне надо покрывать затраты на привлечение моих экспертов. За эти деньги они получат доступ к специалистам, которые смогут устранить препятствия, сдерживающие потенциал развития их бизнеса. Предположим, оборот компании составляет 1–3 миллиона фунтов в год. Смогу ли я убедить ее каждый месяц платить мне четырехзначную сумму за мои услуги? Полагаю, что смогу.
Мое обоснование размера гонорара могло бы звучать так: «Я не получу никаких денег из этих нескольких тысяч фунтов в месяц, потому что, когда я заплачу экспертам и покрою затраты, на мою долю ничего не останется. Поэтому вот что я вам предлагаю: если я выйду на заявляемый уровень, вы заплатите мне процент прироста. Иными словами, я хочу только долю той дополнительной ценности, которую создам. Если мне не удастся добиться дополнительной ценности, ваши затраты ограничатся только выплатой гонорара. Если же я добьюсь успеха, вы получите хороший прирост, которого в противном случае у вас никогда не будет».
Затем я переговорил с двумя командами, работающими в моей компании. Вот что они сказали: «Мы не видим причин, по которым это может несработать, поскольку фактически это то, чем мы и так занимаемся». Я решил, что нам следует выступить с презентацией перед клиентами, поскольку не желал тратить время на проектирование сайта и печать брошюры до тех пор, пока не буду уверен, что такие услуги окажутся востребованными. Я отправился прямо на рынок, потому что хотел, чтобы кто-нибудь рассказал мне, почему моя идея не будет работать. Мы отыскали 10 потенциальных клиентов и провели 10 презентаций. Двое подписались на наши услуги. Мы получили первые заказы.
Позже я сидел и думал: «Кто будет заниматься этими заказами?»Моя команда уже была загружена. Я мог бы нанять больше специалистов – но до тех пор, пока не отыщу достаточного числа клиентов, эти новые сотрудники будут сидеть без дела, а мне все равно придется им платить и покрывать дополнительные расходы.
Поэтому основное внимание я уделил качеству оказания услуг. Как подойти к делу? Могли бы мы задействовать нынешний персонал Hamilton Bradshaw? Нет, поскольку инвестиционные менеджеры уже полностью загружены. Мы могли бы создать отдельное подразделение, но при этом варианте риск был бы большим: каждому из специалистов придется платить шестизначную сумму в год, плюс платежи в систему Национального страхования, плюс накладные расходы.
Мы потратили время на всестороннее обсуждение различных вариантов, но я никак не мог отыскать приемлемого решения, которое, с моей точки зрения, было бы однозначно работоспособным. Затем совершенно случайно я переговорил с одним старшим управляющим, которому было чуть за пятьдесят и который на протяжении последних 15 лет работал в одной из крупных корпораций.
За свою жизнь он создал два успешных бизнеса и удачно их продал. Он обладал огромным опытом в области продаж, маркетинга и финансов, а сейчас искал должность неисполнительного директора [29]. Он сказал: «Думаю, у вас есть компании, где мой опыт мог бы быть полезен. Можем ли мы рассмотреть какие-то варианты сотрудничества, поскольку я собираюсь диверсифицировать портфель моих проектов?»
Он заставил меня задуматься: «И правда, он мог бы нам помочь. По всем вопросам. Он очень толковый, очень умелый, очень образованный и, что важно, в прошлом занимался созданием и продажей организаций. Благодаря своему опыту, который у него богаче, чем у директоров малых и средних предприятий, он сможет разобраться в сущности большинства видов бизнеса».
Я спросил его: «Как вы себя продаете? Что вы для этого делаете? Обзваниваете потенциальных клиентов наудачу?» – «Да», – ответил он. Тогда я высказал сомнение: «Должно быть, это трудно, поскольку у вас нет бренда. Вы говорите лишь от своего имени, когда расхваливаете себя». На протяжении нескольких следующих дней я ловил себя на том, что все время думаю об этом человеке и спрашиваю, сколько есть людей вроде него. Он-то как раз мне и был нужен. Он дал толчок моей бизнес-идее и помог обеспечить ее работоспособность.
Я переговорил с сотрудниками трех или четырех рекрутинговых компаний, которые специализировались на должностях неисполнительных директоров. Я обратился к ним и попросил их представителей прийти ко мне. На этом этапе я проводил исследование. «Насколько велик этот рынок?» – «Ну, такие должности хотят занимать тысячи людей», – услышал я. А затем один из присутствующих высказал идею, которая была созвучна моим мыслям. Вот она: «Когда вы выходите на этот уровень, вы хотите взаимодействовать с пятью или шестью компаниями и занимать в них должность неисполнительного директора. Тогда у вас появляется хороший портфель: вы получаете по 3 тысячи фунтов в месяц от каждой из них. При пяти клиентах это дает 15 тысяч фунтов в месяц, то есть 180 тысяч фунтов в год. Каждый месяц вы уделяете больше внимания одной из компаний и участвуете в заседаниях советов директоров. Очень стимулирует мышление. Вы расширяете свои познания. Работа идеальная».
Я тут же подумал: «Абсолютно верно. На этом этапе своей жизни вы уже не хотите проводить много времени за рабочим столом и трудиться всего на одного клиента, как на протяжении последних 15, 20 или 30 лет. Но если вы можете найти пять позиций неисполнительного директора, это будет идеальный вариант. Несомненно, есть множество людей, которые хотели бы занимать такие должности».
Так почему бы, вместо того чтобы брать на работу экспертов, не создать бизнес под названием Hamilton Bradshaw Venture Partners? Я могу обратиться к этой группе очень успешных профессионалов, потенциальных неисполнительных директоров, с прямым предложением: входите в состав директоров и становитесь франчайзи. Я предоставлю вам бренд, название, место – и вы сможете стать партнером в Hamilton Bradshaw Venture Partners.
«Я расскажу вам, как вы можете войти в дело и увеличить его масштабы, поскольку хорошо знаю эту область. Я предоставлю вам визитки с названием Hamilton Bradshaw, а также корпоративный телефон, но только в том случае, если вы будете приняты. Конечно, за присоединение к нашей структуре в качестве франчайзи вы мне заплатите. Однако я уверен, что при ваших способностях и опыте, а также благодаря нашему сотрудничеству вы сможете получить должности неисполнительного директора в пяти понравившихся вам компаниях». Это будет неплохое предложение.
