Дебора, наша коллега, первой начала уточнять детали. «Алан, вы нам понравились, и нас заинтересовала ваша концепция. Расскажите, на какую прибыль вы рассчитываете». Вот что мы услышали: «Поскольку затраты здесь очень незначительные, в первый год, думаю, прибыль составит 50 тысяч фунтов, за второй год я заработаю 75 тысяч фунтов, за третий – 110 тысяч фунтов». Цифры показались разумными. Другие участники задавали свои вопросы, а я в это время смотрел на Алана и думал, что он выглядит солидно, ухожен и кажется профессионалом. Потом я вспомнил, что он 10 лет трудился в компании, занимающейся бриллиантами и дорогими ювелирными изделиями, где заработал, должно быть, большие деньги. Поэтому, когда пришла моя очередь, я спросил: «Могу я узнать, какова ваша нынешняя заработная плата?» Он замялся, потом посмотрел на меня и сообщил: «Она составляет 135 тысяч фунтов в год».

«Постойте, постойте, – вырвалось у меня, – что-то здесь не сходится. Извините меня, Алан, но я считаю, что есть два базовых принципа, которые необходимо соблюдать при открытии своего дела. Первый касается сущности бизнеса. Если вы вкладываете один фунт, вы должны заработать один фунт. Странно заниматься бизнесом, в который вы вкладываете один фунт, чтобы получить 50 пенсов. Я чего-то здесь не понимаю… Вы только что рассказали нам, что за третий год собираетесь заработать 110 тысяч фунтов, а в настоящее время ваша зарплата составляет 135 тысяч фунтов. Насколько я понял, вы фактически откажетесь от гарантированного дохода в 135 тысяч фунтов. Вы их получаете в любом случае, независимо от того, каковы ваши результаты. Почему вы отказываетесь от 135 тысяч фунтов, чтобы получить 50, 75 или даже 110 тысяч фунтов?

Второй принцип таков. Я готов допустить, что любой, кто выступает здесь с презентацией, всегда ориентируется на верхнюю часть возможного диапазона будущих доходов. Разумеется, никто не укажет минимальный возможный доход. Поэтому в первый год вы заработаете по крайней мере на 85 тысяч фунтов меньше, чем получали раньше, да и в третий год ваши доходы все еще будут ниже нынешнего уровня».

В ответ Алан заявил следующее: «Вообще-то при составлении планов я пытаюсь быть очень консервативным и не хочу ничего завышать». – «Проблема, Алан, – продолжал настаивать я, – не в том, какими на деле будут минимальные и максимальные показатели. Ведь не я управляю этим бизнесом. Вы проработали 10 лет в компании, все рассчитали, провели собственное исследование, подготовили планы, учли все допущения и полагаете, что прибыль за первый год составит 50 тысяч фунтов. Поэтому я верю, что все будет так, как вы сказали. Проблема в другом: если денег окажется недостаточно для вас, каким образом получу деньги я?»

Сделка не состоялась. А ведь был задан один-единственный вопрос. Если бы я не поинтересовался размером его зарплаты, то, уверен, мы сделали бы ему предложение: до того все выглядело великолепно.

Часто при расчете общих затрат люди игнорируют не только стоимость времени, но и сезонный фактор – отклонения от нормы в разные времена года. А ведь это очень важно. Сезонность в той или иной степени характерна для любого бизнеса. Например, одна из моих компаний занимается подбором учителей для школ. При начальном анализе бизнес-плана я сначала упустил из виду одно обстоятельство. Тогда я не очень хорошо разбирался в этом деле и забыл, что педагоги фактически трудятся лишь 39 недель в году – если вычесть школьные каникулы. Из этого следует, что в течение 13 недель в году для этого «товара» нет рынка. Поэтому возникает особая проблема: как покрывать затраты, возникающие на протяжении этого времени.

Нередко начинающий бизнесмен при обсуждении показателей сообщает примерно следующее: «Мы собираемся зарабатывать около двадцати тысяч фунтов в месяц», после чего закладывает в свои планы получение этой суммы каждый месяц. Для него здесь все просто – элементарная арифметика. Но для меня такой прямолинейный подход – демонстрация того, что предприниматель не знает реалий конкретного бизнеса. Если вы выплачиваете зарплату работникам раз в неделю, вам следует, в частности, не забывать, что в году есть несколько месяцев, когда нужно платить не четыре, а пять раз. Учет таких деталей очень важен. Например, я плачу временным сотрудникам каждую неделю. В какой-то месяц нужно заплатить им пять раз (а я забыл об этом). К чему, по-вашему, приведет такая оплошность? К потере прибыли.

Помимо упомянутой неравномерности, существуют и настоящие сезонные колебания. Тот факт, что в летние месяцы многие уходят в отпуск, напрямую влияет на доходы многих предприятий, у большинства компаний в летний период поступления снижаются. Правда, есть и такие виды бизнеса (их относительно немного), в которых «горячий сезон» приходится как раз на лето. Пример – автобусные компании, перевозящие школьников, которые приезжают в Великобританию из Европы по программам обмена. Поэтому, если я вижу, что сезонный фактор в прогнозе учтен, то делаю вывод, что предприниматель, составивший его, не ограничился базовыми показателями, а провел углубленный анализ.

Есть и другие, менее очевидные отклонения, способные повлиять на деятельность вашей компании. Так, большинство предпринимателей, решивших начать бизнес, в котором задействован торговый персонал, показывают мне планы. И там указано, что и в начале, и в конце года на них работают пять или шесть продавцов. Но скольким известным вам торговым компаниям удается в течение года удержать весь персонал, непосредственно занимающийся продажами? Очень немногим. Конечно, если вы рассчитываете, что каждый продавец всегда будет работать в полном соответствии с вашим бизнес-планом, то можно снова прибегнуть к простым подсчетам. Однако такой подход наивен. В вашем прогнозе продавец обеспечивает продажи в размере 100 тысяч фунтов в год, а фактический результат может оказаться менее внушительным – всего 40 тысяч фунтов. И что тогда вы сделаете со своим планом? Понятно, почему при его подготовке так важно учесть «узкие места».

Если вы предложите мне инвестировать в ваш бизнес и сообщите, что при расчете вы учли текучку персонала – около двадцати процентов, я подумаю: «Правильно. Это разумно». Предположим, вы определяете стоимостные показатели своего бизнеса на основе розничных продаж некоего товара. Но сможете ли вы продать 100 % продукции? Зачем предприятия розничной торговли прибегают к распродажам и специальным предложениям? Чтобы избавиться от залежавшихся товаров. Поэтому, если вы начинаете продажу одной тысячи единиц по 100 фунтов за штуку, то вы, скорее всего, продадите 75 % партии по установленной цене, 20 % – по сниженной цене в 70 фунтов, чтобы распродать запасы, а от 5 % вам и вовсе избавиться не удастся. Но я частенько вижу деловые предложения, в которых предполагается, что каждая единица из партии в одну тысячу штук будет продана по полной стоимости.

Некоторые предприниматели совершают еще одну классическую ошибку – забывают о скидках. Может быть, вы думаете, что учитывать скидки естественно? Вы сильно удивитесь, если узнаете, как часто на них вообще не обращают внимания. Когда предприниматель изо всех сил пытается убедить себя, что его подход совершенен, он подсознательно надевает шоры. Если потом ему удастся продать всю продукцию по полной стоимости, его бизнес принесет прибыль. Но если придется прибегнуть к скидкам, все окончится убытками. Однако такие предприниматели все равно предпочитают игнорировать скидки: им не хочется расставаться с мечтой.

В типовом бизнесе чистая прибыль колеблется от 5 до 15 %. Поэтому, если вы не включите в расчеты скидку, как только вам придется к ней прибегнуть и как только она достигнет величины 15 %, ваш бизнес перестанет приносить прибыль. Этот шаг напрямую отразится на итоговых результатах, поскольку вам в любом случае необходимо покрывать все расходы.