Известно, что руководители центральных банков, члены правительств зарубежных стран избегают предсказывать курс своих валют, и только у нас в России это принято делать топорно и публично, распугивая всех вокруг.
Не зазорно говорить, что мы видим тенденцию, но пока не до конца можем предсказать конкретные показатели в будущем. Чтобы предпринимать правильные решения сегодня, не обязательно знать точные цифры на завтра, а главное, это попросту невозможно знать из-за многих неопределенностей в социально-экономическом развитии, тем более в развитии, которое напрямую зависит от ожиданий и действий большой массы людей. Один пример: вроде бы без всяких видимых причин, когда на горизонте появились первые тучи и еще даже не ударил отдаленный гром, вдруг в октябре у нас люди снимают со счетов наших банков 300 млрд рублей, а потом в ноябре, когда экономика покатилась вниз, снизились реальные доходы, резко ухудшилось положение банков, предприятий и организаций, стала расти безработица, вдруг прекратили изымать свои вклады из банков, а в декабре, когда показатели еще ухудшились, принесли в банки на хранение 400 млрд рублей. Можно ли было это угадать?
Создание команды единомышленников
Очень важно, чтобы в период кризиса руководитель был бы на виду. Он должен чаще обращаться к сотрудникам за советом, знать их реальные нужды и чаяния.
Интенсивность работы руководителя в период кризиса намного возрастает. Многие решения требуют неотложных, срочных мер, а их нужно продумать, взвесить, серьезно подготовиться к их проведению. А это требует большой подготовительной работы, которую приходится делать в крайне сжатые сроки. Здесь очень важно умело делегировать полномочия. Привлекать к выполнению мероприятий тех людей, которым можно доверять, которые сделают это правильно, своевременно и безошибочно. В период кризиса особенно важно иметь в руководстве команду единомышленников, чтобы не потопить любое благое решение в бесконечных дискуссиях. У руководства в кризис должны стоять люди, уполномоченные принимать полноценные решения, а не люди, которые по каждому пустяку должны с кем-то советоваться, согласовывать, обо всем куда-то докладывать и т. д.
Нельзя работать как на пожаре, без заранее продуманного плана действий, без какой-то последовательной линии, за которую нужно держаться. О наиболее принципиальных линиях действий во время кризиса выше уже говорилось, и действия должны следовать одно за другим, последовательно и целеустремленно. Очень важно, чтобы все окружающие, имеющие дело с этим предприятием, видели, что здесь делается для смягчения кризиса, поиска путей для выхода из него.
Необходимость принимать трудные решения
В период кризиса всем трудно, особенно руководителю, которому приходится принимать порой весьма жесткие, болезненные для многих решения. Что делать? Если болит зуб и его нельзя вылечить, приходится его удалять, и это больно. Больно сокращать коллектив, лишать его бонусов и премий, иногда просить о временном сокращении заработной платы, об уходе в отпуск за свой счет, если временно нужно прекратить выпуск уже накопленной продукции. Приходится уценивать непродаваемые товары и реализовывать их в убыток, пытаясь минимизировать потери. Альтернатива – забитость складов уже произведенной продукцией, повышенные затраты, дальнейшее обесценение продукции и намного большие потери. Если не сокращать коллектив, не закрывать в случае необходимости отдельные заводы, чтобы сохранить костяк, сохранить фирму, которая потом сможет расшириться, финансовое положение в этом случае может стать критическим, банкротство неизбежным. Очень важно, чтобы болезненные меры руководство предприятий начинало с себя, с высшей администрации. Если на предприятии намечается сокращение, то надо начать сокращение с администрации. Если предлагается отказаться от бонусов, то в первую очередь это должны сделать руководители. Если сотрудникам предлагается снижение зарплаты на 20 % в течение полугода, например, то руководителю лучше себе снизить зарплату, например, на 40 % и объявить об этом.
Важно, чтобы болезненные меры руководство предприятий начинало с себя, с высшей администрации. Если на предприятии намечается сокращение, то надо начать сокращение с администрации. Если предлагается отказаться от бонусов, то в первую очередь это должны сделать руководители. Если сотрудникам предлагается снижение зарплаты на 20 % в течение полугода, например, то руководителю лучше себе снизить зарплату, например, на 40 % и объявить об этом.
Внимание к сотрудникам, поощрения и наказания
В период кризиса особенно важно для руководителя быть внимательным к нуждам людей, и то, что можно сделать без ущерба для благополучия предприятия, для людей, для отдельного человека, отдельной семьи, надо это делать. Самое плохое – это безразличие, безучастие, отгороженность от реальных острых проблем.
Очень важна вера в успех, настрой, может быть, на трудную, изнурительную работу, но все же работу, которая в конце концов даст позитив, позволит найти выход из сложного положения.
Следует пристально следить в период кризиса за конкурентами, своими поставщиками, потребителями продукции, пытаясь уловить происходящие изменения, использовать сложившуюся обстановку, новые условия и факторы на благо своей организации. И в период кризиса не надо пренебрегать похвалой в адрес тех, кто хорошо справляется с делом, кто принял трудную ношу и донес ее до конца. И напротив, надо безжалостно расставаться с теми, кто недобросовестно, формально относится к своим обязанностям, не предпринял всего необходимого и возможного для улучшения обстановки, сваливает трудности на других, сеет вокруг себя панику, распространяет ложные слухи.
Трудное дело при правильном подходе обычно сплачивает команду, способствует становлению настоящего коллектива, формирует его эффективное ядро. Хорошо построенный коллектив из кризиса выходит окрепшим, повзрослевшим, готовым штурмовать новые высоты. В кризисных условиях иногда высококвалифицированные специалисты, непонятые, недоиспользованные, лишаются работы. Возникает уникальная возможность у руководителей пополнить свой коллектив недостающими высококлассными специалистами, которых сразу можно включить в работу и которые подчас оказываются крайне полезными. Кризис проверяет людей на прочность. К сожалению, нередко случается, что казавшийся неплохим исполнительным работником тот или иной специалист в период кризиса перестает справляться со своей более сложной работой и начинает давать осечки. Кризис обнажает недостатки и достоинства тех или иных специалистов, показывает, кто есть кто в действительности, отсеивает лучших.
Кризис проверяет людей на прочность. Возникает уникальная возможность у руководителей пополнить свой коллектив недостающими высококлассными специалистами, которых сразу можно включить в работу и которые подчас оказываются крайне полезными.
В кризис наступает как бы момент истины, озарения для руководителя. Рано или поздно все проходят испытания кризисом, но наиболее сложный экзамен кризис устраивает именно руководителям. Пройдет кризис – и о хорошем руководителе скажут: «Нам провезло, в трудных условиях кризиса у нас был настоящий предводитель, который вывел нас из зоны бедствия и заложил основу нового процветания нашей организации».
ГЛАВА VI. «Цена» финансово-экономического кризиса для России
Вводные замечания
Когда задаются вопросом, сколько стоит финансово-экономический кризис в России, то обычно ищут ответ на этот вопрос в размерах финансовых средств, которые государством направляются на антикризисную программу.
Реальная «цена» финансово-экономического кризиса во многом связана с тем, как этот кризис повлияет на социально-экономическое развитие страны, насколько он его замедлит и в период кризиса, и в последующие годы. А сумма государственных средств, потраченная на смягчение кризиса, является лишь одним и далеко не главным компонентом «стоимости» финансово-экономического кризиса.
