Я знаком, например, с коммерческой структурой, которая в свое время специализировалась на продаже рыбных консервов. Она создала свои представительства, склады в Москве, Санкт-Петербурге, Поволжье, на Урале, в Сибири и в других крупных регионах России и через имеющиеся магазины успешно реализовывала эту продукцию. Продукцию эта коммерческая структура заказывала у рыбоконсервных заводов, которые в начале 1990-х гг. не были загружены и не знали, куда девать свою продукцию. Поэтому сотрудничество было взаимовыгодным. Но постепенно коммерческая структура видела, что производитель ее подводит: не вовремя производит то, что нужно, не прислушивается к советам по изменению ассортимента, настаивает на завышенных ценах, не зная реальных условий реализации их продукции, конкурентов, в том числе из-за рубежа. Предприятия, к которым коммерческая структура обращается с претензией, ссылаются на трудности в получении исходного сырья (в данном случае рыбы), срывы поставки материалов для изготовления банок и т. п. Тогда эта коммерческая структура берется за обеспечение производства сырьем и материалами, и производство фактически превращается в организацию работы на давальческом сырье. Проработав так несколько лет, коммерческая структура постепенно приходит к выводу, что легче всего самим взяться за производство, поскольку их не устраивает технический уровень производства, которое экономит и не покупает новое оборудование, не осваивает новые технологии и т. д. Так постепенно из коммерческой структуры вырастает производственно-сбытовой комплекс с цельной товаропроводящей сетью.

Эта вторая форма является, конечно, более эффективной, и в период кризиса она жизнеспособна.

Умный производственник, вникающий не только в свое производство, но и в реализацию своей продукции, сам постепенно приходит к мысли о необходимости создания товаропроводящей сети, о необходимости резкого усиления и увеличения удельного веса подразделений сбыта в структуре производства в период кризиса.

Преимущества длительных договоров на поставку

В период кризиса лучше себя чувствует тот, кто заключил длительные договоры на поставку продукции – годовые или полугодовые, – например, по металлу.

И еще раз повторюсь, в лучшем положении оказываются те, кто имеет свою дистрибьюторскую сеть, замкнутую на конечных потребителях. Если же вы продаете продукцию через независимых трейдеров, то в период кризиса они стараются вначале распродать остатки и не покупают ваши товары на первых, порой самых трудных, этапах кризиса. Так было в металлургии. «Мечел», в отличие от других металлургических заводов, имел долгосрочные договора на поставку, поскольку потребитель хотел себя обезопасить в получении качественного металла, который трудно изыскать на стороне. К тому же у «Ме-чела» была своя собственная дистрибьюторская сеть, а Магнитогорский металлургический завод, напротив, только половину металла поставлял по долгосрочным контрактам, не имел такой сети, полагался на независимых трейдеров, которые на первых порах его подвели. Когда же трейдеры продали свои остатки, вынудив комбинат более чем на 60 % сократить производство, они опять обратились к нему с просьбой поставить продукцию. И как это не покажется странным, при развитии и углублении кризиса в январе спрос на металлургическую продукцию даже возрос по сравнению с декабрем.

Непосредственная ориентация на конечного потребителя, формирование собственной товаропроводящей сети особенно важны для производителей товаров народного потребления. Здесь в большинстве случаев выгодно создание фирменной розничной сети.

В этом отношении образцом может служить корпорация «Глория Джинс» – ведущий российский производитель и продавец одежды. При выручке 250 млн долларов (2007 г.) корпорация имеет 7 распределительных центров и собственную розничную сеть, состоящую из 170 магазинов в России и на Украине. Мощность корпорации – изготовление более 25 млн изделий в год. Поставлена задача – превратить компанию «Глория Джинс» из производственно-оптовой в розничную.

Главное в период кризиса – продолжать зарабатывать путем реализации продукции. Поскольку спрос сокращается, конкуренция возрастает, это становится очень трудной задачей. Важнейший путь ее решения – пойти на снижение цен, но для этого надо снизить затраты, о чем выше уже говорилось. Дополнительно подчеркнем: на российских предприятиях, как правило, не применялись известные в мире системы по сокращению материальных затрат, нацеленные на системное рассмотрение каждой затраты и возможности ее сокращения. Применение таких методик, в частности метода ABC, обеспечивает сокращение затрат до 15 %.

В период кризиса появляется временная возможность снизить затраты и за счет некоторого снижения заработной платы персонала при условии сохранения рабочих мест. Выше говорилось, как фирма «Глория Джинс» вдвое сократила уровень зарплаты при наступлении кризиса. За счет этого концерн получил дополнительно 15 млн долларов. Экономия затрат по всем линиям позволила фирме снизить цены на свою продукцию на 25 % в рублях, или на 50 % в долларах. В результате продукция оказалась дешевле китайских аналогов. Это снижение цены весьма умело использовано фирмой через систему уценки продукции, так называемый маркдаун. Это дало увеличение продаж на 15 %.

От деятельности хозяйственных руководителей, как известно, в решающей мере зависит успех дела. В связи с этим мне очень нравится предписываемое Наполеону изречение: «Стадо баранов во главе со львом сильнее стада львов во главе с бараном». При всей гротескности и, может быть, парадоксальности этого изречения в нем все-таки заложен глубокий скрытый смысл об исключительной роли руководителя.

При этом в период кризиса роль руководителя как бы удваивается и утраивается. Все смотрят на него и по его виду и поведению, действиям часто судят о состоянии предприятия или организации. В период кризиса от руководителя прежде всего требуются ответственность и осмотрительность. Надо по возможности исключить как псевдооптимистические, не соответствующие действительности высказывания, так и, напротив, содержащийся в разговорах пессимизм, упадничество, безнадежность.

Нужны правдивость и крайняя осторожность в прогнозах. Странным, к примеру, выглядело бодрое высказывание нашего министра финансов, когда финансовый кризис начался не только в других странах, но и в России, о том, что Россия будет единственным островком стабильности в бушующем мире кризиса. Долгое время, даже когда уже начался спад производства, наши руководители боялись произнести не только слово «кризис», но даже слово «рецессия». Руководители Минсоцздравоохранения оптимистично заявляли, что России не грозит большая безработица, число безработных достигнет 5 млн человек, в крайнем случае увеличится на 1 млн человек. Спустя месяц после этого они уже стали говорить о семимиллионной безработице. Минэкономразвития каждый месяц пересматривает в сторону значительного ухудшения свой прогноз на 2009 г. Сначала они говорили о курсе доллара в размере 30–31 рубля, а когда он поднялся до 32–33, «точно» подсчитали, что среднегодовой курс рубля составит 35,1, а доллар тем временем превысил курс в 36 рублей. Известно, что руководители центральных банков, члены правительств зарубежных стран избегают предсказывать курс своих валют, и только у нас в России это принято делать топорно и публично, распугивая всех вокруг. Зачем? Кто тянет за язык? Тем более ведомства, не имеющие к этому прямого отношения, не владеющие рычагами воздействия на этот курс.