В период кризиса много директоров и начинают заниматься повседневными делами, а не только стратегическими вопросами. Тогда, естественно, быстрее и легче принимаются решения. Известный олигарх О. Дерипаска, как известно, возвратился в руководство РУСАЛом. Другой собственник – А. Абрамов – возвратился на пост директора Евраз-Групп.
В период кризиса надо стараться нивелировать, отсрочить, где это возможно, реструктурировать проблемные активы, сглаживать трудности, смягчать их, постепенно избавляться от них. Если у вас комплексный бизнес и есть проблемный банк, часто бывает лучше сразу избавиться от него, даже заплатив за это высокую цену, чем пытаться его спасти, месяцами покрывая его задолженности, выбивая из других долги этого банка. А в это время ваш основной бизнес может действительно прийти в упадок.
Кризис – это время, когда надо решать быстро, так, как Александр Македонский: когда ему предложили развязать замысловатый узел, который никому не удавалось развязать, он попросту его разрубил. И это было единственно правильное и быстрое решение. Именно такие решения надо находить.
Политика постепенной минимизации представляется опасной. Нельзя сначала сократить коллектив на 5 %, потом спустя два месяца опять начать сокращать на 10 % и т. д.
Необходимо оценить ситуацию, посмотреть западные аналоги и принять решение – сократить расходы на этот офис, например, в 2 раза, и за 2–3 месяца это осуществить, сплотив оставшийся наиболее квалифицированный коллектив и мобилизовав его на активную антикризисную работу.
Политика постепенной минимизации представляется опасной. Нельзя сначала сократить коллектив на 5 %, потом спустя два месяца опять начать сокращать на 10 % и т. д. Нельзя устраивать постоянные длительные реорганизации. Надо один раз сразу быстро решить и сделать, причем сделать кардинально. Если фирма оказывает те ли иные услуги, например консультационные или инвестиционные, и имеет годами расширяющийся штат, многочисленные службы, обслугу и т. д., то надо оценить, посмотреть западные аналоги и принять решение – сократить расходы на этот офис, например, в 2 раза, и за 2–3 месяца это осуществить, сплотив оставшийся наиболее квалифицированный коллектив и мобилизовав его на активную антикризисную работу.
Использование преимуществ, которые дает кризис
Борясь с трудностями, негативными тенденциями, с другой стороны, надо по максимуму воспользоваться преимуществами, которые дает кризис. В связи с укреплением курса доллара резко выросла конкурентоспособность наших товаров по отношению к импортным товарам из дальнего зарубежья. Надо максимально воспользоваться этим и попытаться дополнительно принудительно вытеснить эти импортные товары с рынка, заняв их долю на рынке и закрепившись в этой доле. При кризисе снизились цены на недвижимость, землю, аренду, многие услуги и товары, и этим надо быстрее в максимальной степени воспользоваться.
Наличие кризиса понимают все. Люди осознают, что в период кризиса надо работать интенсивнее, продуктивнее, эффективнее, совмещать, если нужно, профессии, работать, кода нужно, по субботам и вечерам, что в кризис надо быть более ответственными, предусмотрительными и т. д. Нужно как можно лучше использовать этот кризисный настрой работников.
В экономической сфере часто наблюдается раздробленность между службами завода или организации, их несостыкованность, традиционные споры по тем или иным вопросам и т. д. В результате затягивается принятие решений – один за, двое против и наоборот, к одному и тому же вопросу приходится возвращаться несколько раз. В период кризиса это совершенно недопустимо.
Реализация товаров в кризисное время
Особо надо остановиться на самой трудной проблеме хозяйствования в условиях рынка, особенно в кризисной ситуации, – на проблеме реализации продукции.
Конкурентное преимущество в соотношении «цена – качество»
Первое условие для успешной организации реализации продукции – иметь конкурентные преимущества в соотношении «качество – цена».
Значение качества товара
Начнем с качества товаров. Ключевое значение приобретает внедрение западных систем контроля качества и сертификации. И это лишь первая стадия работы над качеством, а дальше надо наладить обратную связь с потребителем продукции, нацелить весь коллектив на инновации по улучшению качества производимой продукции.
В кризис легче выжить тому, кто изготовляет продукцию высокого качества, которую нельзя заменить другой, менее качественной продукцией.
Челябинский комбинат «Мечел», как известно, специализируется на производстве самого высококачественного металла, в то время как другие известные крупнейшие металлургические компании в основном производят рядовой прокат. В ходе кризиса:
• компания «Евраз-Групп» сократила производство на 43,9 %;
• Магнитогорский комбинат – на 61,1 %;
• «Северсталь» – на 59 %;
• Новолипецкий металлургический комбинат – на 57,2 %;
• «Мечел» увеличил производство на 0,8 %.
Возьмем, например, металлургию. Челябинский комбинат «Мечел», как известно, специализируется на производстве самого высококачественного металла, в то время как наши известные крупнейшие металлургические компании в основном производят рядовой прокат. В период кризиса, если взять данные объемов производства в декабре 2008 г. к декабрю 2007 г., то среди металлургических заводов картина такая: компания «Евраз-Групп» сократила производство на 43,9 %, Магнитогорский комбинат – на 61,1 %, «Северсталь» – на 59 %, Новолипецкий металлургический комбинат – на 57,2 %, и только «Мечел» увеличил производство на 0,8 %. Да и у Новолипецкого металлургического комбината снижение было бы намного больше, если бы не производство высококачественной трансформаторной стали, на которой он специализировался.
Система реализации продукции
Принципиальное значение имеет также система реализации продукции. Различают две системы.
Первая система, имеющая кодовое английское название Puch, фактически исходит из примата производства над реализацией продукции. Здесь руководители предприятия прежде всего нацелены на то, чтобы произвести хорошие товары, которые потом продвигают на рынок. Производство толкает товары на рынок. Это соответствует психологии большинства, может быть, даже подавляющего большинства руководителей предприятий и организаций, все взросление и воспитание которых в хозяйственном смысле слова прошло на производственной работе. Они считают, что, создав отдел маркетинга и отдел сбыта на предприятии, посадив туда определенное число сотрудников – например, 5 сбытовиков на коллектив 300 производителей, – они решат проблему сбыта, так как производят хорошую продукцию. На этих предприятиях главный ограничитель роста – сбыт. Предприятие могло бы производить больше, но его руководители уверены, что рынок больше не берет, а они работают на рынок.
Другая система реализации продукции – система Pull, когда торговая служба предприятия вытягивает из него нужную продукцию в нужном ассортименте, качестве и количестве, к тому же во многом диктует цену за эту продукцию. В этом случае производство обычно развивается намного быстрее. В сбытовой системе предприятия, как правило, трудятся намного больше работников, чем в первой системе, но они окупают себя, сбывая дополнительную продукцию.
Система Pull обычно рождается из коммерческих структур, которые возникали, чтобы продавать те или иные товары.
Умный производственник, вникающий не только в свое производство, но и в реализацию своей продукции, сам постепенно приходит к мысли о необходимости создания товаропроводящей сети, о необходимости резкого усиления и увеличения удельного веса подразделений сбыта в структуре производства в период кризиса.
