В первой половине 2002 г. мы уже миновали первую – хаотичную – фазу работы, когда царила суматоха и все стекалось к нам. И тогда я вдруг понял, что мне ближе неопределенность, хотя Группа была предназначена именно для наведения порядка. А незадолго до своего ухода с поста руководителя группы я написал своим подчиненным: «Ваша работа заключается в управлении неопределенностью… нужно убедить людей, что неясность – это норма. Ведь нас объединяет не структура, а миссия. Не хочу сказать, что структура ничего не значит. Но она непостоянна».
Не исключено, что именно по этой причине организация работы внутри Группы и управление ею не были моими сильными сторонами. Но я сумел многому научиться, и не в последнюю очередь – от собственных подчиненных. Накануне Рождества 2001 г. они убедили меня, что нужно внести в царящий в отделе хаос хоть некое подобие порядка и определить функции каждого сотрудника. Особенно на этом настаивали Розмари Скалли, консультант по проблемам управления, которая была у нас на стажировке с самых первых дней, а также верный и преданный Уильям Джордан, государственный служащий. Оба они оказали огромное влияние на результаты первых трех лет нашей работы. Я склонен был согласиться, что нам необходима более четкая структура, но какого рода? На том этапе я был категорически против того, чтобы каждый из наших сотрудников считался политическим экспертом по таким ключевым вопросам, как здравоохранение или транспорт. И объяснялось это очень просто: в Уайтхолле было полным-полно подобных экспертов и в политическом управлении, и в Отделе стратегического планирования, и даже в Отделе эффективного регулирования, не говоря уже о самих министерствах. А мне нужны были специалисты по обеспечению реализации реформ. Внутренняя логика подсказывала, что любой из наших сотрудников теоретически должен уметь работать в каждой из политических областей. Постепенно мы составили план организации работы, отталкиваясь не от политических областей, а от функций персонала. Ключевые функции (общение с премьер-министром, ведение переговоров на Даунинг-стрит, 10 и улаживание отношений с Казначейством) оставались исключительно моей прерогативой и главной задачей моего секретариата. Группа по исследованию операций (operational research team) во главе с О’Коннором должна была собирать, анализировать и систематизировать данные для всех сотрудников[107]. Отношения с министрами и их постоянными заместителями поддерживал в основном я. Но за текущую работу на других уровнях отвечали сотрудники Группы, обеспечивая поддержание хороших отношений с нашими партнерами, то есть они делали то, чем обычно занимаются менеджеры по работе с клиентом в рекламных агентствах или банках. В команде были свои умники, к которым менеджеры обращались всякий раз, когда возникала проблема, требовавшая быстрого и неординарного решения. Этих сотрудников Группы усиливали нанятые по контракту консультанты и независимые эксперты, что позволяло нам в считанные дни и в любой момент прийти на помощь, как было в случае с экспериментальным проектом Министерства здравоохранения по выбору пациентами медицинской помощи. Еженедельных совещаний вполне хватало для информирования персонала о появившихся проблемах, что обеспечивало гибкость в работе. Кроме того, у нас была небольшая команда, отвечавшая за разработки методов и дизайн, а также за реализацию наших программ для руководителей высшего звена. Эту функцию мы называли наращиванием потенциала. И наконец, часть наших сотрудников обеспечивала Группе административную поддержку и вела дела с «византийской бюрократией» Секретариата Кабинета министров. Такая организационная модель предполагала малочисленную, простую структуру, обеспечивала высокую оперативность и гибкость в работе и успешно действовала примерно в течение года. Затем мы придумали кое-что получше. Существующая модель давала все козыри в руки менеджерам по работе с клиентами. Такие менеджеры были преимущественно молодыми, талантливыми государственными служащими, полученное ими профессиональное образование в области государственного управления, безусловно, помогало разобраться в том, как функционировали министерства и департаменты, понять жизненно важные подробности работы канцелярии министерств. Особенно большое влияние приобрели Клара Суинсон, курировавшая Министерство здравоохранения, Ванесса Николлс, отвечавшая за Министерство внутренних дел, и чуть позже – Саймон Ри, занимавшийся Министерством образования. Именно они больше, чем кто-либо, олицетворяли нашу Группу в глазах бюрократического аппарата, руководящих работников среднего и старшего звена. Они отлично действовали, воодушевленные моей постоянной поддержкой и благосклонностью премьер-министра, а также вооруженные нашими методами работы. Их советы неоднократно удерживали меня от предвзятого мнения, и, что очень важно, никто из них не позволял себе перенять привычки окружающей их бюрократии, чему обычно бывают подвергнуты люди в подобной роли. Мои сотрудники даже вели себя по отношению к курируемым министерствам более сурово, чем я. Наши умники, решавшие проблемы, пришли в Группу из различных консультаций, со вторых ролей, или были прежде стажерами в таких регламентирующих органах, как Счетная комиссия (Audit Commission) или Бюро по стандартам в области образования в школах и колледжах Англии и Уэлльса (см. приложение, документ 5).
И в наше время иногда случается, что по воле судьбы вместе сходятся люди, обладающие талантом, индивидуальностью, преданные делу и осознающие свою миссию, что в итоге дает экстраординарную команду. Так бывает в спорте, в искусстве, а также в общественных или частных организациях. Так получилось и у нас в Группе. Мы постарались сохранить эту атмосферу, и это заметили в Уайтхолле все – от постоянных заместителей министров до рядовых чиновников. Работа одновременно и вдохновляла нас, и давала нам силы, что позволяло нам воодушевлять и вселять веру в чиновников министерств, с которыми мы взаимодействовали. Мне трудно объяснить, как и почему так сложилось. Это попытался сделать Саймон Ри, когда поделился со мной замыслом своей будущей книги. Он выделил пять факторов нашего успеха. Сначала упомянул мое руководство Группой и способность вдохновлять сотрудников, затем добавил: «Для многих сотрудников работа в Группе была удовольствием, что и было особенностью нашего отдела». Было ли это результатом моей дотошности и пристрастия докапываться до сути, своеобразных способов работы или близости к премьер-министру, для меня так и осталось загадкой. Но одно я знал точно: меня воодушевляли мои сотрудники.
Второй отмеченный Саймоном фактор: «Удовольствие от сотрудничества с таким множеством хороших людей и то влияние, которое оно оказывало на всех». Что за группа единомышленников тогда собралась у нас! Разница в опыте и подготовке только помогала взаимному обучению.
Третьим Саймон упомянул качество рабочих взаимоотношений с министерствами: «Многие из нас, кто уже имел опыт сотрудничества в Секретариате Кабинета министров в ту пору, когда эти отношения были еще далеки от эффективных, предвкушали возможность привлечь ведомства к активной и конструктивной работе, чтобы быстрее добиться больших результатов».
Четвертым фактором нашего успеха Саймон Ри счел качество менеджмента и поддержку. Здесь он имел в виду не только помощь со стороны старших менеджеров, но и административную поддержку, которую оказывали Жак Мэттьюз и другие люди: «Лишь уйдя отсюда, я понял, насколько деловито и компетентно вся команда обеспечивала высочайшее качество обслуживания».
И в заключение Саймон особо отметил роль О’Коннора, нашего главного специалиста по исследованиям операций. Он не только чертил графики и анализировал данные, но еще был и душой всей компании, организовывал всевозможные викторины, тотализаторы и поездки за город. И все это, по мнению Саймона, «было жизненно необходимо для сплочения коллектива».
Впрочем, была еще одна причина успешной работы. С конца 2003 г. по рекомендации Питера Томаса, Адриана Мастерса и Уильяма Джордана, трех моих заместителей, мы стали активно задействовать четыре «ускорителя выполнения нашей миссии», как было сформулировано в одном из документов для внутреннего пользования. Это были: (1) «инструменты и процессы глобального характера, то есть наука добиваться результата»; (2) «великолепные взаимоотношения»; (3) «созданные Группой и отлаженные внутренние системы»; (4) «уникальные люди… с богатейшим опытом, необходимыми навыками и правильными нравственными ценностями». В качестве управленческой команды мы ежеквартально собирали данные по каждому из аспектов нашей работы и принимали решения о ее дальнейшем улучшении.
