Ключ к переменам – это эффективное управление. До работы в правительстве я прочел много учебных пособий по менеджменту, некоторые мне очень понравились. Именно из них, а также из наблюдений за попытками тори осуществить радикальные реформы в области образования я и почерпнул знания в этой области. В отсутствие практического опыта я прибегнул к этой базе знаний, и, к моему удивлению, это сработало. Кроме того, мы стали принимать в отдел стандартов и эффективности тех, кто успешно работал в данной системе. Огромным влиянием пользовались такие сотрудники, как Ральф Табберер и Пол Ханбери, поскольку они действительно досконально знали ситуацию в школах и местных отделах образования, то есть в тех учреждениях, которые были объектами плохо сформулированной государственной политики. Суть заключалась в том, что если мы собирались реализовать намеченные планы и, как того хотел Бланкетт, должны были проводить реформы из центра, то делать это следовало безупречно.
Возможность наглядно продемонстрировать в деталях внимательное отношение к правильному исполнению намеченного представилась осенью 1997 г. В Лондоне мы организовали конференцию для руководителей отделов образования местного уровня, на которой планировали разъяснить их роль в осуществлении Национальной стратегии грамотности и показать, какие задачи им надлежит выполнять в 2002 г. для достижения намеченной общенациональной цели. За две недели до конференции государственные служащие с радостью сообщили мне, что будут присутствовать две трети руководителей, то есть значительно больше, чем обычно. Я ответил, что мне нужна стопроцентная явка, и поручил обзвонить всех руководителей, кто не откликнулся на наше приглашение, и разъяснить, что их присутствие необходимо. Еще через неделю я поручил обзвонить всех снова. В результате на конференцию отказывался приехать только один человек. Тогда я позвонил ему лично и спросил, знает ли он, что он единственный, кто не собирается приехать. Естественно, он приехал. Именно тщательность и целеустремленность были необходимы для достижения нужного эффекта.
Следующим летом каждый директор начальной школы и по одному-два учителя посетили одну или больше из 300 двухдневных конференций, где им разъясняли суть Национальной стратегии грамотности, знакомили их с великолепными материалами и давали точные методические инструкции по проведению Часа грамотности, в том числе – занятий по фонетике. В сентябре 1998 г. в школах ввели практические Часы грамотности. А школам, которые сталкивались с очень серьезными трудностями, оказывалась дополнительная поддержка. Вскоре мы получили очень ощутимую отдачу от проведенной работы. Возможно, учителям и не слишком нравилось, что правительство учит их преподавать, но им точно было по душе, что дети у них в школах стали учиться быстрее и усваивали материал лучше. Благодаря объявленному Национальному году чтения (National Year of Reading) о нашей стратегии узнали все. Родители чаще читали детям перед сном. Школы трижды в течение года получали субсидии на приобретение книг, и этого хватило бы для покупки 20 млн экземпляров.
Было ощущение, что дело сдвинулось. При параллельном осуществлении стратегии в области математики стало очевидно, что всего через два года облик системы начального образования изменится до неузнаваемости. Летом 1999 г. произошел первый существенный сдвиг в результатах тестирования, а через год последовал и второй. В 2001 г. международное сравнительное исследование показало, что успеваемость английских 10-летних школьников существенно повысилась относительно других стран (включая и Шотландию, где такой стратегии не было). Мы вышли на третье место в мире по этому показателю. И что важнее всего, учителя начальных школ увидели результаты непосредственно в классах, как и преподаватели средних школ: после 1999 г. значительно улучшилась успеваемость по математике и английскому языку[53]. Особенно это отличие было заметно учителям иностранных языков, поскольку теперь, наконец, детям в начальной школе стали преподавать грамматику. Стоит ли говорить, что и отношение родителей стало весьма позитивным.
Некоторые преподаватели предпочитали ныть и жаловаться, оставаясь в роли наблюдателя и стараясь доказать, что ничего не изменилось. Происходило это от досады, что мрачные прогнозы относительно наших неудач не сбылись[54]. Активнее и положительнее реагировали руководители отделов образования на местах. Сначала они сетовали на то, что Национальная стратегия ограничивала их свободу выбора (что в общем-то было правдой), но потом уяснили: при реальном осуществлении стратегии их репутация на местах улучшалась. Мы публиковали результаты в форме рейтинга школ, и такие стремительно развивающиеся районы, как Тауэр-Хамлетс[55] и город Блэкберн в графстве Ланкашир, могли заслуженно гордиться своими успехами. Боб Кларк, возглавлявший тогда департамент образования в городе Уиган (в конурбации Большой Манчестер), так обобщил мнение этих людей в беседе с Бланкеттом и со мной в 1999 г.: «Год назад мы считали вас сумасшедшими, а вашу идею неосуществимой. Теперь мы думаем, что результаты будут, но все равно считаем вас сумасшедшими». Полагаю это справедливым подведением итогов нашей работы.
Конечно, не все проходило так безоблачно, были и ошибки. У меня, разумеется, тоже. Мы взялись сразу за многое, не все было важным для реформирования системы в целом. Некоторые программы были неудачно разработаны. Классический пример: районы активных действий в области образования. Я серьезно ошибся в тот день, когда сделал заявление об этом. При поддержке со стороны министерства я включил подробный рассказ о действиях в таких районах в речь, которую произнес в Брэдфорде. После моего выступления на брифинге перед журналистами, в тот же день, 6 января 1998 г., «Evening Standard» на своей первой странице заявила, что «частные фирмы будут управлять плохими школами». На следующий день тему подхватили еще несколько изданий. В системе образования это вызвало шквал возмущения, особенно среди местных руководителей, которые решили, что их собираются сместить с должности[56]. Джон Прескотт, которого мои предложения застали врасплох, позвонил Бланкетту и возмущенно потребовал уволить «ненормального профессора» [Blunkett, 2006, p. 61].
Конечно, буря постепенно улеглась, но когда политические планы искаженно представляют в средствах массовой информации (что в данном случае произошло по моей вине), поправить дело бывает очень трудно. Личный секретарь Стивена Байерса несколько лет спустя рассказал, что его босс так прокомментировал этот случай: «Вот что получается, когда ученому поручают сделать политическое заявление». Честный парень, подумал я. Мою следующую большую речь на сравнительно малозначимую тему «Этика реформы в области образования» упомянули на первой полосе «Guardian» от 23 марта 1998 г., невероятным (и обманчивым) образом заявив, что «советник по делам народного образования предлагает заменить Бога моральным кодексом». После этого мне позвонили из канцелярии архиепископа Кентерберийского. К счастью, на этот раз Бланкетт больше позабавился, чем рассердился. Однако теперь Конор Райан и министры с вполне понятной неохотой позволяли мне делать публичные заявления. Урок был очень поучительным: иногда правительства больше заинтересованы в руководстве средствами массовой информации, чем в осуществлении реальных перемен, но если недостаточно эффективно управлять средствами информации, осуществление реформ вообще значительно осложняется. Принимая во внимание возможность негативных ассоциаций, следует помнить: способ подачи имеет значение, и опасно, если информация отрывается от своей сути.
Мы сделали выводы из неудачной инициативы с «районами активных действий в области образования» и впоследствии предложили более радикальную и – в итоге – более результативную политику под названием «Excellence in Cities» («Отличное образование в городах»). Она была нацелена на устранение реальных проблем, с которыми учителя сталкиваются в бедных кварталах центральной части крупных городов, – это плохое поведение и низкая посещаемость. Мы стремились сделать школы в таких районах более привлекательными для живущих там родителей, чтобы они не забирали детей и не переводили их в другие учебные заведения. Этого мы добивались путем создания специализированных школ, программ для особо одаренных детей и муниципальных академий. Сначала такую политику проводили в шести крупных городских районах, включая Лондон, а затем распространили ее на другие районы. Восходящая звезда журналистики – Эндрю Адонис, который в 1998 г. занял место в команде на Даунинг-стрит, 10 и освещал политику в области образования, и я трудились в поте лица, чтобы добиться сочетания приоритетного для Блэра акцента на интересы родителей и обеспечения равенства, за которое ратовал Бланкетт. Результаты были хорошими. Позднее для центрального Лондона разработали более интенсивную версию программы под названием «London Challenge» («Вызов Лондону»), которая оказалась еще удачнее.
