Претензии к премьер-министру (и к другим высшим политическим руководителям), содержащиеся в этой книге, можно суммировать следующим образом:

• слишком частые и малоудачные перестановки в правительстве;

• напряженные отношения между премьер-министром и государственным канцлером, иногда приводившие к неразберихе;

• недостаточное понимание программы реформ правительством в целом;

• слишком много инициатив в первый срок правления Тони Блэра и слишком большой акцент на связи с прессой;

• слишком много времени, потребовавшегося министрам для активного включения в реформу системы государственной службы;

• порой, решая одну проблему, министры принимали решения, создававшие другие проблемы (например, во имя борьбы с бюрократией полностью, а не частично были ликвидированы целевые гранты в школах);

• недостаточная работа по формированию в верхних эшелонах правительства команд для реализации важнейших политических задач, в состав которых входили бы как политики, так и государственные служащие;

• готовность каяться за реализацию непопулярных политических решений, которые на самом деле были совершенно правильными (например, при опубликовании данных о работе министерств и департаментов);

• недостаток смелости у очень многих.

Разумеется, критика по этим направлениям, вполне существенная, тоже содержится в разных частях книги, которая тем не менее в целом представляет работу правительства в положительном свете. Давайте признаем, что до определенной степени государственные служащие склонны винить во всем своих руководителей-политиков, которые, в свою очередь, хотят указывать пальцем на чиновников. Обе группы понимают, однако, что если эта тенденция зайдет слишком далеко, она просто вызовет презрение к ним. По моему опыту, отношения между этими группами руководителей не так уж плохи, и имеется много примеров отличной совместной работы.

Одним из подходов к расширению возможностей обеих сторон и отношений между ними может стать изучение лучших примеров такой работы. Если спросить государственных служащих, какие политические руководители им по душе, они скажут, что им нравятся те, кто умеет делать следующее:

• четко обозначать приоритеты;

• много работать (не затягивать решение вопросов);

• принимать решения;

• устанавливать хорошие отношения с другими политиками (например, с аппаратом премьера) и не выпадать из общей правительственной команды;

• эффективно работать с парламентом и прессой;

• понимать своих сотрудников;

• четко обозначать требования к сотрудникам;

• быть последовательным и справедливым;

• не терять человечности.

Министрам нравятся государственные служащие, которые:

• много работают;

• дают четкие рекомендации;

• знают свое дело;

• участвуют в дискуссиях и имеют собственное мнение;

• признают ошибки и (или) проблемы вовремя и не скрывают их;

• пользуются уважением всех заинтересованных сторон;

• не теряют самообладания в критических обстоятельствах;

• проявляют здравый смысл;

• имеют полезные связи;

• не теряют чувства юмора.

Данные, на основании которых созданы приведенные здесь списки, могут быть уточнены, но не думаю, что от этого что-то существенно изменится. Должно быть, так или иначе возможно выработать программы по поиску и поддержке талантов в Уайтхолле, которые способствовали бы развитию отмеченных важных качеств как у чиновников, так и у политических руководителей. И сейчас имеются программы подготовки по линии Национальной школы государственного управления (National School of Government) для государственных чиновников, работающих в центральных правительственных органах, которые можно при необходимости адаптировать к поставленной задаче.

Для политических руководителей, однако, такие возможности невелики и малодоступны, и я не заметил систематических усилий, направленных на обучение и подготовку министров и их заместителей и кандидатов на эти должности (см. главу 9). На самом деле, похоже, мы имеем полный провал в вопросе развития навыков управления и профессиональной подготовки политических руководителей в составе правительства. Парадоксально, но факт: хотя кандидаты на все другие важные посты проходят процедуру тщательного отбора, а потом имеют возможность повышать свою квалификацию и получают постоянную поддержку со стороны более опытных коллег, все, похоже, считают, что политические руководители уже обладают всеми необходимыми знаниями и навыками, когда получают свои назначения.

Справедливости ради следует отметить, что Национальная школа государственного управления приступила к решению этого вопроса и стала проводить занятия с теми, кто впервые занимает пост министра или его заместителя. Мне самому повезло отвечать на вопросы во время таких семинаров. Атмосфера на них доверительная, и новые министры чувствовали себя достаточно свободно и решались задавать самые простые вопросы, чего не стали бы делать в других обстоятельствах. Например, такие: «Мне нужно каждый понедельник, утром, бывать в своем округе, но кадровая служба относится к этому отнюдь не благосклонно. Что мне делать?» В этом случае ответ несложен: «Просто поставьте их об этом в известность». Но приведенный в качестве примера вопрос ясно указывает на существование самых элементарных проблем.

Помимо самых простых, программа профессионального роста министров должна отвечать на следующие вопросы:

• Что можно ожидать от назначения в правительство?

• Как формировать политику?

• Как не сбиться с курса (особенно когда дорога становится нелегкой)?

• Как добиться концептуальной ясности и умения четко и просто объяснить, что и как вы делаете?

• Как добиться того, чтобы у вас было время на размышление и анализ (не путать активность с действием!)?

• Как найти время на контакты с населением?

• Как создать хорошо работающие команды (с участием других министров или других лиц, занятых общей с вами важной политической работой) – коалицию руководителей-единомышленников?

• Как извлечь максимальную пользу из заседаний и совещаний (особенно этот вопрос касается того, как сделать четкие выводы об основных решениях и понять, кто отвечает за их реализацию)?

• Как вести себя с членами парламента?

• Как добиться понимания системности организации (например, в области здравоохранения или уголовного правосудия) и того, как их можно успешно преобразовать?

• Можно ли уберечься от таких катастрофических решений или провалов, как подушный налог или создание Агентства по поддержке детей (Child Support Agency), зонирование в системе образования и многое другое, а также от кризисного управления?

• Как поддерживать связи с прессой и общественностью?

При необходимости должны также привлекаться специальные советники. Джеральд Кауфман написал прекрасную и занимательную книгу «How to be a Minister» («Как быть министром»), которую следует включить в список обязательных пособий [Kaufman, 1997], хотя не мешало бы в ней кое-что уточнить и несколько осовременить, например, то, что касается свободы доступа к информации. Заметьте, что вопрос о связях с прессой и общественностью я поставил в самом конце списка. Безусловно, зачастую они очень важны для успеха деятельности или даже для сохранения поста, но они не должны занимать все внимание министра; на самом деле есть младшие заместители министров, которым практически никогда не приходится заходить в телестудию, но если такой человек хорошо делает свое дело, это может внести огромный вклад в общий успех деятельности всего правительства.

Серьезная программа такого рода могла бы быть в высшей степени полезной (и занимательной) для профессионального развития министра и ее участников, если только хорошо ее составить и осуществить. Некоторые занятия стоило бы сделать совместными для министров и высших государственных чиновников. Можно было бы улучшить действие подобной программы, предоставив каждому министру личного наставника (как это нередко делается для бизнесменов). Реализация недавнего предложения лорда Дэвида Сейнсбери о создании Института государственного управления (Institute of Government) могла бы сыграть свою немаловажную роль. Правда, главным затруднением министров стало бы выкраивание времени для таких занятий, но эта трудность общая для всех, кто занимает высшие посты. Зато есть неоспоримые данные о том, что время, затрачиваемое на профессиональный рост, приносит огромные дивиденды. Как сказала американская феминистка Элизабет Кэди Стантон более столетия назад, «саморазвитие – более высокая цель, чем самопожертвование».